Ölçtüğümüz Şeyin Bedeli…
Bir iktisat profesörü sınıfa içinde bozuk paralar bulunan bir kavanozla girer.
Kavanoz sınıfta dolaştırır. Herkes içindeki paranın değerini tahmin eder ve gerçek para ile teklif verir. En yüksek teklifi veren kavanozu kazanacaktır.
Sonuç açıklanır:
Kavanozda 2 dolar 7 sent vardır.
Kazanan teklif 5 dolar.
Kazanan, en doğru tahmini yaptığı için değil, en yüksek tahmini yaptığı için kazanır.
Ve kazandığı anda aslında kaybeder.
Bu, iktisatta “winner’s curse — kazananın laneti” olarak bilinen mekanizmanın klasik örneklerinden biri. Ortak değerin belirsiz olduğu bir açık artırmada en yüksek tahmini yapan kişinin aynı zamanda gerçek değeri en fazla aşma ihtimali de yükseliyor.
Buradaki mesele yalnızca bir açık artırma değil.
İşletmelerde her gün benzer şeyler olmakta.
✓Bir ihaleyi kazanılmakta.
✓Bir müşteri kazanılmakta.
✓Bir yatırımı onaylanmakta.
✓Bir satış hedefi tutturulmakta.
Sonra dönüp bakıldığında:
Kazanç var ama değer yok.
Çünkü karar verirken ölçülen değer ile gerçekleşen ekonomik değer aynı olmayabiliyor.
Değerden önce varsayım gelir.
Bir yönetici yeni bir ürüne fiyat verirken yalnızca maliyeti hesaplamaz.
Şunları da varsayar:
✓müşteri ne kadar satın alacak,
✓rakip ne yapacak,
✓maliyetler nasıl değişecek,
✓tahsilat ne zaman gerçekleşecek,
✓finansman ne kadara mal olacak,
✓kapasite başka nerede kullanılabilir,
✓yatırım ne kadar süre değer yaratacak.
Sonra bütün bu varsayımlar bir rakama dönüşür.
Sorun tam burada başlar:
Bir şeyin sayısal olarak ifade edilmesi, onun doğru ölçüldüğü anlamına gelmez.
Daha önemlisi, yanlış ölçüm yalnızca yanlış bir rapor üretmez.
✓Yanlış teşvik üretir.
✓Yanlış teşvik davranışı değiştirir.
✓Davranış da ekonomik sonucu değiştirir.
Yönetim muhasebesinin asıl önemi burada ortaya çıkar.
Türkiye’den üç küçük sahne
1. Şirket: Ciro büyüyor, para küçülüyor
Bir dijital ajans satış ekibine yalnızca ciro üzerinden prim veriyor.
Satışlar hızla büyüyor.
Ancak yeni müşterilerin önemli bölümü düşük fiyatlı. Üstelik sürekli revizyon, toplantı ve ek hizmet talep ediyorlar.
Yıl sonunda:
Ciro ↑
ama
katkı payı ↓
ve
çalışan saat başına getiri ↓.
Daha da önemlisi, tahsilat vadeleri uzuyor.
Şirket satış yapıyor ama nakit yaratmakta zorlanıyor.
Burada çalışanların yanlış davrandığını söylemek kolay.
Oysa onlar kendilerine verilen hedefi gerçekleştirmiş durumda.
Sorun davranışta değil, ölçümde.
Ciroyu ödüllendirirseniz ciroyu büyütürsünüz.
2. Sanayi KOBİ’si: İhale kazanılıyor, finansman kaybediyor
Bir sanayi KOBİ’si büyük bir proje için teklif veriyor.
Rakiplerinden biraz daha düşük fiyat sunuyor ve ihaleyi kazanıyor.
İlk hesapta proje kârlı görünüyor.
Fakat ödeme 180 gün sonra yapılacak.
Hammadde bugün alınacak.
Ücret bugün ödenecek.
Enerji maliyeti bugün oluşacak.
İşletme sermayesi finansmanla karşılanacak.
Birkaç ay sonra yönetim başka bir gerçekle karşılaşıyor:
Nominal proje marjı pozitif, fakat finansman ve işletme sermayesi maliyeti dikkate alındığında ekonomik getiri çok daha düşük.
Burada yalnızca “maliyeti doğru hesapladık mı?” sorusu yetmez.
Şunları da sormak gerekir:
Nakit ne zaman gelecek?
Bu kapasite başka nerede kullanılabilirdi?
Finansmanın maliyeti ne olacak?
İşte fırsat maliyeti burada devreye girer.
3. Kamu projesi: En düşük teklif her zaman en iyi teklif değildir
Bir yüklenici işi en düşük fiyatla alıyor.
İhaleyi kazanmak başarı olarak görülüyor.
Ancak proje uzun sürüyor.
Girdi fiyatları değişiyor.
Kapasite uzun süre bağlanıyor.
Başka projeler kaçırılıyor.
Kapsam değişiklikleri ortaya çıkıyor.
Başlangıçtaki fiyat hâlâ muhasebe kayıtlarında duruyor.
Fakat karar verilirken dikkate alınmayan fırsat maliyetleri artık gerçeğe dönüşmüş durumda.
Burada problem ihaleyi kazanmak değil.
İhaleyi hangi varsayımlarla kazandığımız.
Ölçtüğünüz şey davranışı belirler
Yönetim muhasebesinin en güçlü derslerinden biri şudur:
Ölçtüğünüz ve ödüllendirdiğiniz şeyi yönetirsiniz.
Ciroyu ölçerseniz satış hacmi önem kazanır.
Katkı payını ölçerseniz ürün karması değişir.
Tahsilatı ölçerseniz müşteri ve vade politikası değişir.
Nakit yaratımını ölçerseniz işletme sermayesi daha fazla önem kazanır.
Bu nedenle performans sistemi yalnızca performansı ölçmez.
Performansı üretir.
Yanlış göstergeye bağlanan prim sistemi, yöneticiyi yanlış karar vermeye zorlayabilir.
Bazen kötü karar veren kişi değildir.
Kötü tasarlanmış ölçüm sistemidir.
Sonucunu başkasının davranışı belirliyorsa oyun başlar
İşletmelerde her belirsizlik oyun teorisi değildir.
Döviz kurunun ne olacağını bilememek belirsizliktir.
Rakibin sizin fiyat indiriminize nasıl cevap vereceğini bilememek ise stratejik etkileşimdir.
Bu ayrım önemlidir.
Oyun teorisinin işletme açısından asıl değeri, kararın sonucunun başka aktörlerin kararlarına da bağlı olduğu durumlarda ortaya çıkar.
Bir teklif verirken yalnızca kendi maliyetinize bakamazsınız.
Rakibin kapasitesini, fiyat politikasını, risk iştahını ve muhtemel tepkisini de düşünmeniz gerekir.
Fakat burada başka bir maliyet daha vardır:
Analiz maliyeti.
Rakibin on hamle sonrasını düşünmeye çalışırken fırsatı kaçırabilirsiniz.
Dolayısıyla optimal analiz düzeyi:
Ek bilginin marjinal faydası ile o bilgiyi elde etmenin maliyetinin dengelendiği noktadır.
Her şeyi hesaplamak da kötü karardır.
Hiç hesaplamamak da.
Fiyat savaşında kazanan olmayabilir
İki firma yalnızca fiyat üzerinden rekabet ediyorsa süreç kolayca bir fiyat savaşına dönüşebilir.
Rakip indirir.
Siz indirirsiniz.
Rakip yeniden indirir.
Sonunda satış hacmi korunabilir ama katkı payı eriyebilir.
Burada yönetim muhasebesinin kritik kavramı relevant maliyettir.
Ancak önemli bir ayrım :
Kısa vadeli, atıl kapasitenin bulunduğu özel bir sipariş ile uzun vadeli fiyatlandırma aynı şekilde değerlendirilmez.
Kısa vadede bazı sabit maliyetler karar açısından relevant olmayabilir.
Uzun vadede ise kapasite, yatırım, sermaye ve sürdürülebilir operasyon maliyetleri yeniden önem kazanır.
Dolayısıyla soru:
“Rakip kaç liraya satıyor?”
değildir.
Asıl soru:
“Bu fiyat, kullandığımız kaynakların fırsat maliyetini ve işletmenin ihtiyaç duyduğu katkı payını karşılıyor mu?”
Sabır da ekonomik bir güçtür
Pazarlık masasında yalnızca ürün ve fiyat konuşulmaz.
Nakit konuşur.
Nakit sıkışıklığı yaşayan işletme:
“Bugün tahsil etmem gerekiyor.”
der.
Nakit rezervi güçlü işletme:
“Bu fiyat olmazsa bekleyebilirim.”
diyebilir.
İki tarafın pazarlık gücü aynı değildir.
Bu nedenle likidite yalnızca bilançodaki bir rakam değildir.
Stratejik bir güçtür.
Sabır, ekonomik olarak likidite gücünün stratejik karşılığıdır.
Yüksek finansman maliyeti ve uzun tahsilat vadeleri ortamında bu fark daha da büyür.
Güven riski azaltabilir; ama riski ortadan kaldırmaz
Uzun süre güvenilir biçimde çalışan bir tedarikçiyle işlem yapmak, kontrol ve işlem maliyetlerini azaltabilir.
Ancak güven risk yönetiminin yerine geçmez.
Jeopolitik risk, tedarik yoğunlaşması, kur riski veya tek kaynağa bağımlılık devam ediyor olabilir.
Dolayısıyla:
Güven = risk yoktur
değildir.
Daha doğru ifade:
Güven, bazı işlem ve temerrüt risklerinin algılanan maliyetini azaltabilir.
Ama risk hâlâ ölçülmeli, izlenmeli ve gerektiğinde fiyatlanmalıdır.
Üç farklı değer
Burada muhasebe açısından önemli bir ayrım var.
Ölçüm değeri, belirli muhasebe kurallarına göre raporlanan değerdir.
Karar değeri, yöneticinin bir alternatifin gelecekte yaratacağını düşündüğü ekonomik faydadır.
Piyasa değeri, piyasa katılımcılarının belirli koşullarda oluşturduğu değerdir.
Bunların birbirine eşit olması gerekmez.
Bir yöneticinin bir projeye 100 milyon TL değer biçmesi, projenin gerçekten 100 milyon TL değer yarattığını kanıtlamaz.
Bir finansal raporlama ölçümü de yönetimin geleceğe ilişkin bütün beklentilerini temsil etmek zorunda değildir.
Bu yüzden:
Sayısallaştırmak, gerçeği otomatik olarak doğru ölçmek değildir.
Standartların bize hatırlattığı şey
TFRS 13 açısından gerçeğe uygun değer, işletmenin kendi iyimser beklentisi değil, piyasa katılımcıları perspektifinden belirlenen piyasa bazlı bir ölçümdür.
TMS 36 ise özellikle kullanım değeri hesaplamalarında gelecekteki nakit akışları ve iskonto oranları gibi varsayımların önemini ortaya koyar.
TFRS 9, kredi riskindeki geleceğe dönük beklentilerin beklenen kredi zararlarının ölçümüne dahil edilmesini gerektirir.
TSRS 1 ve TSRS 2 ise sürdürülebilirlik ve iklim kaynaklı risklerin işletmenin nakit akışları, finansmana erişimi ve sermaye maliyeti üzerindeki etkilerinin finansal raporlama açısından önemini artırır.
Ortak nokta şudur:
Geleceğe ilişkin değer, varsayımlardan bağımsız değildir.
Bu nedenle değerleme yalnızca bir matematik problemi değildir.
Aynı zamanda bir varsayım yönetimi problemidir.
Matrisin sınırı
Oyun teorisi düşünmeyi disipline eder.
Yönetim muhasebesi ekonomik sonucu ayrıştırır.
Finans zamanın ve riskin maliyetini görünür kılar.
Muhasebe standartları belirli ölçümlerin hangi esaslarla yapılacağını belirler.
Ama hiçbiri kararın kendisi değildir.
Çünkü:
bilgi eksik olabilir,
insanlar rasyonel davranmayabilir,
rakip hata yapabilir,
düzenlemeler değişebilir,
tedarik zinciri kırılabilir,
finansman koşulları değişebilir.
Bu nedenle iyi model, karar vericinin yerine geçmez.
Karar vericinin varsayımlarını sorgular.
Bir sonraki teklifinizde dört soru sorun
Bir teklif, fiyat, yatırım veya prim kararı verirken şu dört soruyu sorun:
1. Bu kararın relevant maliyeti ve fırsat maliyeti nedir?
2. Rakibin veya karşı tarafın davranışını hesaba kattım mı?
3. Bu kararın gelir tablosuna değil, nakit akışına etkisi nedir?
4. Bu kararda hangi göstergeyi ödüllendirirsem, insanlar gerçekte ne yapmaya başlayacak?
Dördüncü soru belki de en önemlisidir.
Çünkü ölçüm davranış üretir.
Son söz
Kavanozdaki 5 dolarlık teklif, ilk bakışta kazananın hikâyesidir.
Oysa kazanan, en doğru tahmini yapan kişi değildir.
En yüksek tahmini yapan kişidir.
İşletmelerde de benzer bir yanılgı vardır.
Bir ihaleyi kazanmak başarı olabilir.
Ama ekonomik değer yaratmanın kanıtı değildir.
Yüksek ciro başarı olabilir.
Ama nakit yaratmanın kanıtı değildir.
Yüksek muhasebe kârı başarı olabilir.
Ama sürdürülebilir değer yaratmanın tek başına kanıtı değildir.
Çünkü işletme dünyasında asıl soru:
“Ne kadar kazandık?”
değildir.
Asıl soru:
“Kazandığımızı sandığımız şey gerçekten değer yarattı mı?”
Belki de yönetim muhasebesinin en önemli görevi tam burada başlıyor.
Değeri yalnızca ölçmek değil; hangi ölçümün hangi davranışı ürettiğini ve o davranışın işletmeye gerçekte neye mal olduğunu göstermek.
Çünkü yanlış ölçüm yalnızca yanlış bir rakam değildir.
Yanlış ölçümün sonunda mutlaka bir faturası vardır.
O fatura bazen marjda görünür.
Bazen nakitte.
Bazen sermayede.
Bazen de bilanço yıllar sonra bize gerçeği söyler.
Ve işte o zaman anlaşılır:
Kazanmak ile değer yaratmak aynı şey değildir.
YönetimMuhasebesi #DeğerYaratma #PerformansÖlçümü #KararVerme #EkonomikDeğer #FırsatMaliyeti #NakitAkışı #YönetimKontrolü #Değerleme #OyunTeorisi
