28/01/2026

Sürdürülebilirlik Perspektifinde Rbv ve Rca: Literatür Taraması ve Stratejik-operasyonel Sinergiler Üzerine Betimsel Bir Çalışma

RBV and RCA in the Sustainability Perspective: A Descriptive Study on Literature Review and Strategic-Operational Synergies

Prof.Dr. Orhan Elmacı,

https://orcid.org/0000-0002-7137-6211

Bu çalışma Kütahya Dumlupınar Üniversitesi (ROR: https://ror.org/02mn0vt57) tarafından desteklenmiştir.

oelmaci@gmail.com

Öz

Bu çalışma, Kaynak Tabanlı Yaklaşım (Resource-Based View – RBV) ile Kaynak Tüketim Muhasebesi (Resource Consumption Accounting – RCA) arasındaki teorik ve pratik ilişkiyi, sürdürülebilirlik perspektifinden incelemeyi amaçlamaktadır. RBV, firmaların rekabet avantajını değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve örgütlenmiş kaynaklara dayandırırken (Barney, 1991, s. 105), RCA, kaynak tüketim davranışını ve atıl kapasiteyi ölçerek operasyonel verimliliği artırmayı hedefler (Keys & van der Merwe, 2002, s. 22). Çalışma, her iki yaklaşımın tarihsel gelişimini, kavramsal kesişim noktalarını ve sürdürülebilirlik hedefleriyle uyumunu betimsel bir yaklaşımla analiz eder. RBV’nin stratejik kaynak yönetimi ve uzun vadeli değer yaratma odaklı yapısı, RCA’nın kaynak verimliliği ve çevresel etki azaltımı işleviyle birleşerek sürdürülebilirlik çerçevesinde bütünleşik bir bakış açısı sunar. Önerilen entegrasyon modeli, stratejik kaynak envanteri, kapasite analizi ve karar panoları aracılığıyla pratik bir çerçeve sunmakta; RBV ile RCA’nın birlikte uygulanmasının, firmaların sürdürülebilirlik odaklı stratejik ve operasyonel hedeflerinde sinerji yarattığını göstermektedir. Bulgular, RBV’nin soyut stratejik vizyonunu, RCA’nın veri odaklı ve ölçülebilir yaklaşımıyla tamamlayarak, firmaların çevresel, sosyal ve ekonomik sürdürülebilirlik hedeflerini desteklediğini ortaya koymaktadır. Bu bağlamda, firmaların RBV-RCA entegrasyonunu ERP tabanlı panolar aracılığıyla desteklemeleri önerilmektedir. Çalışma, akademik literatürde RBV ve RCA’nın sürdürülebilirlik perspektifinde birlikte ele alınmasının eksikliğine dikkat çekmekte ve gelecekteki araştırmalar için ampirik testler, sektörel uygulamalar ve disiplinlerarası entegrasyonlar önermektedir.

Anahtar Kelimeler: Kaynak Tabanlı Yaklaşım, Kaynak Tüketim Muhasebesi, Sürdürülebilirlik, Stratejik Yönetim, Kapasite

Abstract
This study aims to examine the theoretical and practical relationship between the Resource-Based View (RBV) and Resource Consumption Accounting (RCA) from a sustainability perspective. While RBV bases firms’ competitive advantage on valuable, rare, inimitable, and organized resources (Barney, 1991, p. 105), RCA aims to enhance operational efficiency by measuring resource consumption behavior and idle capacity (Keys & van der Merwe, 2002, p. 22). The study analyzes the historical development, conceptual intersections, and alignment with sustainability goals of both approaches through a descriptive approach. The strategic resource management and long-term value creation focus of RBV, combined with RCA’s role in resource efficiency and environmental impact reduction, provide an integrated perspective within the sustainability framework. The proposed integration model offers a practical framework through strategic resource inventories, capacity analysis, and decision dashboards; demonstrating that the joint application of RBV and RCA creates synergy in firms’ sustainability-oriented strategic and operational objectives. Findings indicate that RBV’s abstract strategic vision is complemented by RCA’s data-driven and measurable approach, supporting firms’ environmental, social, and economic sustainability goals. In this context, it is recommended that firms support RBV-RCA integration via ERP-based dashboards. The study draws attention to the lack of literature examining RBV and RCA together from a sustainability perspective and suggests future research directions including empirical testing, sectoral applications, and interdisciplinary integrations.

Keywords: Resource-Based View, Resource Consumption Accounting, Sustainability, Strategic Management, Capacity

Giriş

1.1. Problem Tanımı

Küresel ölçekte iklim değişikliği, biyolojik çeşitlilik kaybı, enerji krizi ve sosyal eşitsizlikler, işletmelerin geleneksel kârlılık odaklı stratejilerinin sürdürülemez olduğunu açıkça ortaya koymaktadır (Hart & Dowell, 2011, s. 1465). Artık işletmeler yalnızca ekonomik performanslarını değil, aynı zamanda çevresel ve sosyal etkilerini de bütüncül bir şekilde yönetme zorunluluğu ile karşı karşıyadır. Bu bağlamda, sürdürülebilirlik, şirketlerin uzun vadeli varlıklarını garanti altına alabilmeleri için stratejik bir gereklilik hâline gelmiştir.

Kaynak Tabanlı Yaklaşım (Resource-Based View – RBV), firmaların rekabet avantajlarını değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve örgütlenmiş (VRIO) kaynaklar aracılığıyla sürdürebileceklerini savunur (Barney, 1991, s. 105). Ancak RBV, stratejik düzeyde güçlü bir vizyon sunmasına rağmen, bu kaynakların operasyonel düzeyde ne kadar etkin kullanıldığını ölçme konusunda sınırlıdır. Buna karşılık Kaynak Tüketim Muhasebesi (Resource Consumption Accounting – RCA), kaynakların kullanım davranışını, atıl kapasiteyi ve maliyet sürücülerini detaylı bir biçimde analiz ederek operasyonel verimliliği artırmayı amaçlar (Keys & van der Merwe, 2002, s. 22).

Ne var ki, RBV’nin stratejik perspektifi ile RCA’nın operasyonel veri odaklı yaklaşımı arasındaki kesişimin sürdürülebilirlik bağlamında yeterince araştırılmamış olması, şirketlerin bütüncül sürdürülebilirlik stratejileri geliştirme potansiyelini sınırlamaktadır. Bu çalışma, tam da bu boşluğu doldurmayı hedefleyerek RBV ve RCA’nın entegrasyonunun çevresel, sosyal ve ekonomik sürdürülebilirlik hedeflerine nasıl katkı sağlayabileceğini incelemektedir.

1.2. Amaç

Bu çalışmanın amacı, RBV ve RCA’nın teorik temellerini ve pratik uygulamalarını bir araya getirerek sürdürülebilirlik perspektifinden bütünleşik bir çerçeve önermektir. Önerilen entegrasyon, yalnızca maliyet etkinliği sağlamayı değil, aynı zamanda yeni pazar fırsatları, paydaş güveni, marka itibarı ve çevresel uyum gibi işletme için kritik öneme sahip stratejik avantajlar yaratmayı da hedeflemektedir.

Böylece çalışma, RBV’nin soyut stratejik vizyonunu RCA’nın somut ve ölçülebilir veri odaklı yaklaşımıyla birleştirerek, firmaların sürdürülebilirlik temelli stratejik ve operasyonel kararlarını eşgüdümlü bir şekilde geliştirmelerine yönelik teorik ve pratik bir yol haritası sunmayı amaçlamaktadır.

1.3. Yöntem

Çalışma, betimsel analiz ve kapsamlı bir literatür taramasına dayanmaktadır. Literatür taraması kapsamında stratejik yönetim ve muhasebe teorilerine ilişkin akademik makaleler, kitap bölümleri ve sürdürülebilirlik raporları incelenmiş; kavramsal uyum, tarihsel gelişim ve entegrasyon modeli gibi temalar üzerinden sistematik bir analiz yapılmıştır. Bu yaklaşım, RBV ve RCA’nın kavramsal çerçevesini, tarihsel evrimini ve sürdürülebilirlik bağlamındaki entegrasyon potansiyelini bütüncül bir mantıksal akış içerisinde ele almaktadır.

1.4. Kapsam

Çalışma, RBV ve RCA’nın teorik entegrasyonuna odaklanmakta olup, herhangi bir sektörel veya coğrafi sınırlama getirmemektedir. Çalışma ampirik bir analiz içermemekte, bunun yerine stratejik yönetim ve yönetim muhasebesi literatüründen hareketle sürdürülebilirlik perspektifinde kavramsal bir model geliştirmeyi amaçlamaktadır. Böylece araştırma, ileride yapılacak ampirik çalışmalar için teorik bir temel sunmaktadır.

1. Teorik Çerçeve

Bu bölüm, çalışmanın kavramsal temelini oluşturmakta ve Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV) ile Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) arasındaki bağlantının sürdürülebilirlik perspektifinden nasıl kurulabileceğini açıklamaktadır. Kavramsal köprüyü (RBV ↔ RCA) — “teoriden operasyona iki kavramı kısaca açıkladıktan sonra ortaya koymak yerinde olacaktır.

1.1. Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV)

Kaynak Tabanlı Yaklaşım, Wernerfelt’in (1984, s. 171) “A Resource-Based View of the Firm” makalesiyle akademik literatüre girmiş ve daha sonra Barney (1991, s. 105) ve Grant (1991, s. 114) gibi araştırmacıların katkılarıyla stratejik yönetim alanında merkezî bir konuma yerleşmiştir. RBV, bir firmanın sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesini, sahip olduğu fiziksel, insan ve örgütsel kaynakların değerine, nadirliğine, taklit edilmesinin zorluğuna ve örgüt içindeki etkin kullanımına (VRIO çerçevesi) dayandırır.

Fiziksel kaynaklar: Tesisler, teknoloji altyapısı, doğal kaynaklara erişim.
İnsan kaynakları: Çalışanların bilgi birikimi, yetenekleri, yaratıcılığı.
Örgütsel kaynaklar: Kurumsal kültür, rutinler, süreçler, itibar ve marka değeri.

Bununla birlikte, RBV çeşitli eleştirilere de maruz kalmıştır. Örneğin, Dinamik Yetenekler Yaklaşımı (Teece, Pisano & Shuen, 1997), RBV’nin kaynakların zamanla değişen çevre koşullarına nasıl adapte edileceği konusundaki yetersizliğini vurgulamıştır. RBV daha çok kaynakların statik özelliklerine odaklanırken, dinamik yetenekler teorisi bu kaynakların çevresel değişime uyum sağlayacak şekilde dönüştürülmesini ön plana çıkarır.

Dolayısıyla, RBV’nin sürdürülebilirlik perspektifinden ele alınması, yalnızca mevcut kaynakların değerini anlamakla kalmaz, aynı zamanda bu kaynakların çevresel ve sosyal sorumluluk bağlamında nasıl yeniden şekillendirilebileceği sorusunu da gündeme getirir.

1.2. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA)

RCA, Alman Grenzplankostenrechnung (GPK) ve Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC) sistemlerinin güçlü yönlerini birleştirerek geliştirilmiş modern bir yönetim muhasebesi yaklaşımıdır (Keys & van der Merwe, 2002, s. 24). Temel amacı, maliyetleri yalnızca faaliyetlere değil, kaynakların gerçek kullanımına dayalı olarak ölçmektir.

RCA’nın kilit kavramları:

Kaynak Havuzları (Resource Pools): Benzer maliyet yapısına sahip kaynakların bir araya getirildiği gruplardır. Örneğin, üretim hattındaki işçilik ve bakım faaliyetleri farklı kaynak havuzlarını oluşturabilir.
Kaynak Sürücüleri (Resource Drivers): Kaynak tüketimini belirleyen faktörlerdir. Örneğin, makine saatleri, elektrik kullanımı veya işçilik zamanı gibi ölçütler kaynak sürücüsü olarak kullanılabilir.

RCA, geleneksel maliyet muhasebesine göre bazı kritik avantajlara sahiptir:

Özellik	Geleneksel Maliyet Muhasebesi	RCA Yaklaşımı
Maliyet Dağıtımı	Üretim hacmine göre	Kaynak tüketimine göre
Atıl Kapasite Maliyeti	Ürünlere yüklenir	Ayrı raporlanır, ürünlere yüklenmez
Karar Destek Yeteneği	Sınırlı	Yüksek
Sürdürülebilirlik Analizi	Neredeyse yok	Doğrudan kaynak verimliliğine dayalı

Bu yönüyle RCA, işletmelere yalnızca maliyet kontrolü değil, aynı zamanda çevresel ayak izi ve kaynak verimliliği gibi sürdürülebilirlik ölçütlerini de değerlendirme imkânı verir.

Kaynak kavramı (RBV) ↔ Kaynak havuzları (RCA): RBV’de değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve örgütçe sahiplenilmiş (VRIO) kaynak peşindeyiz. RCA ise Alman GPK temelli yapı ile kaynakları havuzlar/kaynak merkezleri olarak modelliyor; her çıktının bu havuzlardan miktar-temelli tüketimini izliyor.

Değer ve sürdürülebilir avantaj ,Kapasite ve kullanılmayan kapasite görünürlüğü: RBV’nin “değerli” kısmı, fiiliyatta üstün maliyet/gelir dinamikleri demek. RCA, kullanılan vs. atıl kapasiteyi ayırarak bu değeri nerede ürettiğimizi/kaçırdığımızı görünür kılar; atıl kapasiteyi ürünlere dağıtmaz, ayrı izler.

“Örgütlenmiş olma (O)” ↔ Kaynak akışlarının tasarımı: RBV’de O boyutu, kaynağı performansa dönüştürecek süreç/altyapı demektir. RCA’nın neden-sonuç zincirleri ve kapasite planlaması, bu örgütlenmenin maliyet ve miktar izini verir. (Bu eşleştirme, RBV ve RCA tanımlarının birlikte yorumlanmasıdır.)

1.3. RBV ve RCA Entegrasyonu: Sürdürülebilirlik Perspektifi

RBV, stratejik kaynak envanteri (VRIO) ile uzun vadeli değer yaratmayı sağlar. RCA, kaynak havuzları, sürücüler ve kapasite analizleri ile operasyonel yönetimi optimize eder. Stratejik karar panoları, ürün kârlılığı ve yatırım önceliklerini birleştirerek entegrasyonu somutlaştırır. RBV, yenilenebilir enerji veya çevre dostu üretim gibi uzun vadeli kaynak değeri yaratırken, RCA atıl kapasiteyi azaltır ve çevresel etkiyi minimize eder. RBV ve RCA arasındaki ilişki, stratejik ve operasyonel seviyelerde tamamlayıcılık üzerine kuruludur:

RBV: “Hangi kaynaklar sürdürülebilir rekabet avantajı yaratır?” sorusuna yanıt verir.
RCA: “Bu kaynaklar nasıl daha verimli ve sürdürülebilir şekilde kullanılabilir?” sorusuna odaklanır.

Örneğin, bir şirket için karbon salımını azaltma kapasitesi stratejik bir kaynak olarak değerlendirildiğinde (RBV), RCA bu kapasitenin üretim süreçlerinde nasıl maliyetlendirileceğini, nasıl izleneceğini ve hangi süreçlerde atıl kapasite oluştuğunu somut verilerle ortaya koyar.

Bu şekilde iki yaklaşımın entegrasyonu, sürdürülebilirlik performansını hem stratejik hedefler hem de operasyonel metrikler düzeyinde ölçülebilir kılar.

1.4. Kavramsal Uyum

RBV’nin uzun vadeli, vizyoner ve dış çevreye duyarlı perspektifi ile RCA’nın kısa vadeli, analitik ve operasyonel odaklı yapısı aslında birbirini tamamlar:

RBV, “neden” ve “ne” sorularını sorar: Neden bu kaynaklar kritiktir? Hangi kaynaklara yatırım yapılmalıdır?
RCA ise “nasıl” sorusunu sorar: Bu kaynaklar operasyonel düzeyde nasıl kullanılmalı, izlenmeli ve maliyetlendirilmelidir?

Sonuçta, bu iki yaklaşımın entegrasyonu, sürdürülebilirlik hedeflerinin soyut vizyonlardan çıkarılıp somut maliyet verileri ve performans ölçütleri ile desteklenmesini mümkün kılar.

2. Tarihsel Gelişim Süreci ve Kavramların konsolidasyonu

RBV’nin doğuşu ve konsolidasyonu: Wernerfelt’in (1984) “kaynak-konum” fikri; Barney’nin (1991) VRIN/VRIO çerçevesi ile ana akım haline gelişi. 1990’larda stratejide iç kaynaklara odaklanma baskınlaşıyor.

RCA’nın kökeni ve kurumsallaşması: RCA; Alman Grenzplankostenrechnung (GPK) ilkeleri + ABC mantığının harmanlanmasıdır. 2000’ler başında CAM-I çatısı altında bir RCA çalışma grubu ile (Aralık 2001) yöntem sistematikleşti; sonraki yıllarda vaka ve yayınlarla olgunlaştı.

Yöntemsel imza hareketleri: Kaynağa-göre kapasite tanımı, tüketim miktarlarıyla maliyet akışı, atıl kapasitenin ayrı raporlanması; ERP ile güçlü entegrasyon.

Bu bölümde Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV) ile Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA)’nın tarihsel evrimleri ele alınmakta ve bu iki yaklaşımın son dönemde neden ve nasıl kesişmeye başladıkları açıklanmaktadır ayrıca bu İlişkinin pratikte nasıl çalıştığı (adım adım) ortaya konmaktadır.

Stratejik kaynak envanteri (RBV): Hangi kaynak/hüner VRIO adayımız? (marka, patent, uzman işgücü, veri varlıkları, dağıtım ağı vb.)
RCA modelinin kurulumu: Bu kaynaklar kaynak havuzları olarak tanımlanır; ürün/hizmet/süreçler bu havuzlardan miktar sürücüleri ile tüketir.
Kapasite ve maliyet davranışının görünür kılınması: Kullanılan–kullanılmayan kapasite ayrımı; darboğazların ve “değer üreten” kaynakların netleşmesi.
Stratejik karar desteği: Ürün karması, fiyatlandırma, yatırımlar ve kapasite tahsisinde; “hangi stratejik kaynağa ne kadar yük biniyor ve bunun marjı ne?” sorusuna sayısal yanıt. (RBV iddialarını operasyonel veriye indirger.)
Raporlama ve performans: VRIO kriterlerine bağlanan RCA metrikleri (kapasite kullanımı, birim marj katkısı, atıl kapasite maliyeti) ile stratejik kontrol panelleri. (Bu tasarım, literatürden türetilmiş uygulama önerisidir.)

2.1. RBV’nin Evrimi

RBV’nin kökleri, Wernerfelt’in (1984) “A Resource-Based View of the Firm” adlı makalesine dayanmaktadır. Wernerfelt, o dönemde hâkim olan endüstri temelli strateji modellerinden (örneğin, Porter’ın Beş Güç Modeli) farklı olarak, rekabet avantajının yalnızca dış çevre faktörleriyle değil, işletmenin iç kaynaklarının niteliğiyle de belirlendiğini ileri sürmüştür.

Barney (1991) ise RBV’yi sistematik bir yapıya kavuşturmuş ve VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) çerçevesiyle hangi kaynakların sürdürülebilir rekabet avantajı sağladığını analitik biçimde açıklamıştır. Grant (1991) ise bilgi tabanlı kaynakların, özellikle de insan sermayesinin, stratejik önemi üzerinde durmuş ve RBV’yi daha kapsayıcı bir şekilde tanımlamıştır.

2000’li yıllara gelindiğinde RBV, yalnızca kârlılık ve verimlilik odaklı bir strateji teorisi olmaktan çıkarak çevresel yönetim, kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve sürdürülebilirlik gibi alanlara genişlemeye başlamıştır. Hart ve Dowell (2011) gibi araştırmacılar, işletmelerin çevresel kaynakları stratejik bir avantaj unsuru olarak görmeleri gerektiğini savunmuş; karbon salımı, enerji verimliliği ve doğal kaynak yönetimi gibi unsurlar RBV’nin kapsamına dâhil edilmiştir. Böylece RBV, günümüzde “sürdürülebilir rekabet avantajı” kavramını çevresel ve sosyal boyutlarıyla birlikte ele alan bütüncül bir yaklaşım haline gelmiştir.

2.2. RCA’nın Evrimi

Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA), kökenlerini 20. yüzyılın ortalarında Almanya’da geliştirilen Grenzplankostenrechnung (GPK) yani Sınır Planlama Maliyet Muhasebesi sistemine dayandırmaktadır. GPK, işletmelerde maliyetlerin daha doğru tahmin edilmesi, kapasite kullanımının ölçülmesi ve atıl kapasitenin raporlanması gibi amaçlarla geliştirilmiştir.

1980’li ve 1990’lı yıllarda, özellikle Consortium for Advanced Manufacturing–International (CAM-I) gibi kuruluşlar, geleneksel maliyet muhasebesinin sınırlılıklarını gidermek ve faaliyet tabanlı maliyetleme (ABC) sistemlerini daha ileri taşımak için çalışmalar yürütmüşlerdir. Bu çalışmalar, RCA’nın modern formuna kavuşmasını sağlamıştır (Keys & van der Merwe, 2002).

Başlangıçta yalnızca üretim maliyetlerini daha doğru hesaplamak için kullanılan RCA, 2000’li yıllardan itibaren çevresel maliyetlerin ölçülmesi, enerji verimliliğinin izlenmesi ve sürdürülebilirlik raporlaması gibi alanlarda da önemli bir araç haline gelmiştir. Örneğin, atıl kapasite maliyetlerinin ürünlere yüklenmemesi sayesinde işletmeler, kaynak israfını ve çevresel etkilerini daha görünür şekilde analiz edebilme imkânına kavuşmuştur.

2.3. RBV ve RCA’nın Kesişimi

Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV) 1984’te Wernerfelt’in, 1991’de Barney’nin çalışmalarıyla stratejik yönetim literatüründe ortaya çıktı. İşin teorik tarafı: “Rekabet avantajı, değerli ve nadir kaynaklara sahip olmaktan gelmektedir.

Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ise kökenini 1950’ler Almanya’sında geliştirilen Grenzplankostenrechnung (GPK) sistemine ve 1980–90’lardaki Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC) tartışmalarına borçlu. 2001’den sonra CAM-I bünyesinde RCA olarak şekillendi.

Yani RCA, RBV’den bağımsız, maliyet muhasebesi ve kapasite yönetimi geleneğinin içinden doğdu. Fakat:

RCA’nın kaynak odaklı ve kapasite bazlı yapısı,

RBV’nin kaynakların stratejik değeri vurgusuyla sonradan doğal bir kavramsal uyum kazandı.

Kısacası, RCA RBV’nin doğrudan bir uzantısı değil, ama RBV’nin “hangi kaynaklar kritik?” sorusuna sayısal ve operasyonel bir zemin sağladığı için sonradan stratejik yönetim literatürüyle köprü kurdu.

RBV ve RCA’nın hangi yıllarda nasıl geliştiğini, nerede kesiştiğini net olarak :

RBV – RCA Tarihsel Zaman Çizelgesi

1950–1970: Muhasebe Temelleri

1950’ler – Almanya:Grenzplankostenrechnung (GPK) geliştirildi.
- Amaç: Kapasite ve maliyet davranışını daha hassas izlemek.
- Özellik: Kaynak merkezleri, sabit-değişken maliyet ayrımı.
ABD: Geleneksel maliyetleme ve standart maliyetleme hâkim.

1980–1990: RBV ve ABC’nin Ortaya Çıkışı

1984: Birger Wernerfelt “Resource-Based View of the Firm” makalesini yayımladı.
- Firma kaynaklarının stratejik önemine vurgu.
1980’ler sonu:Activity-Based Costing (ABC) Kaplan & Cooper ile ortaya çıktı.
- Maliyetleri faaliyetler üzerinden izleme mantığı gelişti.

1991: RBV’nin Teorik Çerçevesi

Jay Barney: “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”
- VRIN → Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable kriterleri.
- Daha sonra VRIO (Organized) versiyonu.

1990’lar Ortası – 2000’ler Başı: RCA’nın Doğuşu

1990’lar: GPK + ABC sentezi tartışmaları başladı.
2001:CAM-I (Consortium for Advanced Management International)
- RCA Interest Group kuruldu.
- RCA, kaynak havuzları + kapasite odaklı sürücüler + atıl kapasite raporlaması ile netleşti.

2000’ler Sonrası: Kesişme ve Entegrasyon

RBV, stratejik yönetimde ana akım haline geldi.
RCA, ERP sistemleriyle birleşip operasyonel maliyet yönetiminin standartlarından biri oldu.
Stratejik yönetim literatürü: RCA verileri, RBV’nin “hangi kaynak değer yaratıyor?” sorusuna somut kanıt sağlamaya başladı.

Kritik Kesişme Noktası

RBV → “Hangi kaynaklar rekabet avantajı getirir?”
RCA → “Bu kaynaklar nasıl tüketiliyor, maliyet ve kapasite davranışı nedir?”
2010’lardan itibaren entegrasyon: Stratejik karar destek sistemleri, performans panoları, entegre raporlama.

Son 10-15 yılda dijitalleşme, büyük veri analitiği ve kurumsal sürdürülebilirlik trendleri, stratejik yönetim ile yönetim muhasebesi disiplinlerini birbirine daha da yakınlaştırmıştır. RBV’nin “stratejik kaynakları tanımlama” gücü ile RCA’nın “kaynak kullanımını ölçme” kapasitesi, artık kurumsal karar alma süreçlerinde birlikte kullanılmaya başlanmıştır.

Dijitalleşme: ERP ve IoT tabanlı veri toplama teknolojileri, RCA’nın operasyonel verilerini gerçek zamanlı olarak izlemeyi mümkün kılmıştır.
Veri Analitiği: Büyük veri analitiği, RBV’nin öngörülerini ölçülebilir metriklerle destekleyerek sürdürülebilirlik performansını daha somut hale getirmiştir.
Sürdürülebilirlik Raporlaması: RBV’nin stratejik vizyonu, RCA’nın operasyonel verileriyle birleşerek şirketlerin entegre raporlama (integrated reporting) uygulamalarında temel yapı taşlarından biri haline gelmiştir.

Dolayısıyla, günümüzde RBV ve RCA’nın entegrasyonu, yalnızca teorik bir öneri değil; dijitalleşme ve sürdürülebilirlik baskılarıyla zorunlu hale gelen bir yönetim paradigması olarak ortaya çıkmaktadır.

Kısa zaman çizelgesi

1984–1991: RBV’nin çerçevelenmesi (Wernerfelt 1984; Barney 1991). Massachusetts Institute of Technology Joseph Mahoney
1950’ler→ GPK’nin Almanya’da yönetim muhasebesinde yerleşmesi (RCA’nın fikrî kökeni). Vikipedi
1990’lar: ABC’nin yaygınlaşması; GPK+ABC tartışmaları. IMA
2001→: CAM-I bünyesinde RCA ilgi grubu; 2000’ler boyunca yöntem ve vaka birikim
RBV – RCA Tarihsel Gelişim Çizelgesi

Dönem / Yıl	Olaylar ve Gelişmeler	Açıklamalar / Katkılar
1950–1970: Muhasebe Temelleri	1950’ler – Grenzplankostenrechnung (GPK) geliştirildi.	Kapasite ve maliyet davranışını hassas izleme, kaynak merkezli ve sabit–değişken maliyet ayrımı.
1980–1990: RBV ve ABC’nin Ortaya Çıkışı	1984 – Birger Wernerfelt, Resource Based View of the Firm makalesini yayımladı.	Firma kaynaklarının stratejik önemine vurgu yapıldı.
1991: RBV’nin Teorik Çerçevesi	Jay Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage	RBV’nin teorik temeli atıldı; kaynakların rekabet avantajındaki rolü tartışıldı.
1990’lar Ortası–2000’ler Başı: RCA’nın Doğuşu	1990’lar – GPK + ABC sentezi tartışmaları başladı. 2001 – CAM-I RCA Interest Group kuruldu.	Kaynak havuzları, kapasite odaklı süreçler ve ileri seviye raporlama yaklaşımları geliştirildi.
Kritik Kesişme Noktası	RBV → “Hangi kaynaklar rekabet avantajı getirir?” RCA → “Bu kaynaklar nasıl tüketildi, maliyeti nedir?”	RBV ve RCA birleşerek kaynak yönetimi ve maliyet raporlaması açısından çiftli bir çerçeve sundu.
2000’ler Sonrası: Kesişme ve Entegrasyon	RBV ve RCA ERP sistemleriyle bütünleşti. RCA, maliyet yönetimi alanında net dönüşüm yarattı.	Stratejik yönetim literatüründe RBV’nin “hangi kaynaklar vardır?” sorusuna RCA verileriyle yanıt sağlandı.

3. RBV ve RCA Entegrasyonu: Sürdürülebilirlik Perspektifi

Bu bölüm, Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV) ile Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA)’nın entegrasyonunu sürdürülebilirlik perspektifinde teorik ve uygulamalı olarak bir araya getirmektedir. Amaç, stratejik düzeyde kaynakların değerini belirleyen RBV ile operasyonel düzeyde kaynak kullanımını ölçen RCA’nın birlikte çalışarak çevresel, sosyal ve ekonomik sürdürülebilirlik hedeflerine nasıl katkı sağlayabileceğini göstermektir.

3.1. Model Önerisi

Entegrasyon modeli dört temel bileşenden oluşmaktadır: Stratejik Kaynak Envanteri, Kapasite Analizi, Kaynak Tüketim Ölçümü ve Sürdürülebilirlik Geri Bildirimi.,

Hipotezleme: “RCA ile yüksek ‘atıl kapasite şeffaflığı’na sahip firmalarda, RBV’nin ‘değerli kaynak’ yatırımları daha yüksek ekonomik kâr üretir.”

Ölçüm eşlemesi:

RBV-“Değerli” ↔ RCA: marj katkısı, darboğaz kaynağında saat başına katkı.
RBV-“Nadir/İnimitable” ↔ RCA: yerel maliyet yapısının taklit maliyeti göstergeleri (öğrenme eğrisi, ölçek ekonomisi izleri).
RBV-“Organized” ↔ RCA: kapasite planlama hatası, atıl kapasite oranı, sürücü doğruluk puanı.

Yönetişim: RCA metriklerini entegre raporlama ve stratejik KGF (kritik kaynak göstergeleri) ile birleştirip yönetim muhasebesi panosuna alın.

RBV, “kaynak nedir—tam nasıl ölçeriz?” tartışmalarına açıktır; RCA ise veri yoğun ve kurulumda disiplin ister. Ama birlikte kullanıldıklarında strateji–operasyon köprüsü güçlenir.

Stratejik Kaynak Envanteri (RBV Katmanı) RBV → RCA Haritalama Şablonu

Kaynak Türü	RBV Ölçütü (VRIO)	Stratejik Önemi	Performans Göstergesi	Yatırım/Maliyet Verisi
İnsan Sermayesi	Değerli, Nadir	Ar-Ge ve inovasyon	Patent sayısı, yayın kalitesi	İşçilik saat maliyeti
Üretim Teknolojisi	Değerli, Taklit Zor	Verimlilik/kalite	Arıza oranı, kapasite kullanımı	Makine bakım maliyeti
Veri/Enformasyon	Örgütlenmiş, Nadir	Karar destek gücü	Veri güncellik hızı	IT altyapı maliyeti
Marka / İtibar	Değerli, Taklit Zor	Pazar üstünlüğü	Marka değeri endeksi	Pazarlama giderleri
Finansal Kaynaklar	Örgütlenmiş	Yatırım esnekliği	ROIC, WACC	Sermaye maliyeti

a) Stratejik Kaynak Envanteri
RBV’nin temel mantığı, işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan kaynaklarının tanımlanmasıdır. Bu envanter, yalnızca finansal ve fiziksel kaynakları değil, aynı zamanda bilgi, teknoloji ve sürdürülebilirlik odaklı varlıkları da kapsar:

Fiziksel kaynaklar: Fabrika altyapısı, üretim ekipmanları, enerji üretim tesisleri.
İnsan kaynakları: Çalışanların uzmanlıkları, teknik bilgi birikimi, inovasyon yetenekleri.
Dijital varlıklar: ERP yazılımları, veri analitiği altyapısı, tescilli algoritmalar.
Sürdürülebilirlik kaynakları: ISO 14001 çevre sertifikası, karbon nötr üretim teknolojileri, su geri dönüşüm sistemleri.

b) Kapasite Analizi ve Kaynak Tüketim Ölçümü
RCA, bu kaynakların nasıl kullanıldığını ve atıl kapasitenin nerelerde ortaya çıktığını ayrıntılı bir şekilde ölçer. Örneğin:

Atıl kapasite oranı (%): Kullanılmayan makine saati / Toplam makine saati.
Enerji tüketimi (kWh): Ürün başına enerji kullanımı.
Su tüketimi (m³): Üretim hattı bazında su kullanımı.
Atık üretimi (kg): Süreç bazında atık miktarı.

Bu veriler, ERP sistemleri üzerinden toplanarak görselleştirilir ve yönetimin stratejik kararlarıyla entegre edilir.

RCA Modelleme Katmanı (Kaynak Tüketim Muhasebesi)

Kaynak Havuzu	Sürücü (Driver)	Kapasite Türü	Kullanılan Kapasite	Atıl Kapasite	Maliyet Akışı
İşgücü Merkezi	Saat	Sabit/Esnek	%80	%20	Ürün/Süreç bazlı
Makine Hattı	Makine saatleri	Sabit/Esnek	%70	%30	Ürün/Süreç bazlı
IT Sistemleri	İşlem sayısı	Sabit	%85	%15	Süreç bazlı
Ar-Ge Laboratuvarı	Proje sayısı	Esnek	%90	%10	Proje bazlı
Lojistik Ağı	Taşıma km	Esnek	%75	%25	Müşteri bazlı

3.2. Sürdürülebilirlik Katkısı

Entegrasyonun sürdürülebilirlik üzerindeki etkileri üç boyutta ele alınabilir:

a) Çevresel Katkı

Enerji verimliliği artırılarak karbon salımı azaltılır.
Atık miktarı düşürülür, geri dönüşüm oranı artırılır.
Su kullanımında proses bazlı optimizasyon yapılır.

b) Sosyal Katkı

Çalışan güvenliği için riskli makinelerin atıl kapasitesi izlenir, bakım planları buna göre yapılır.
Çalışan memnuniyet anketleri, üretim verimliliği ile ilişkilendirilerek iş tatmini artırılır.
Yerel topluluklara sağlanan istihdam ve sosyal sorumluluk projeleri ölçülebilir hale gelir.

c) Ekonomik Katkı

Maliyet tasarruflarının ötesinde, enerji verimli üretim sayesinde “yeşil ürün” etiketleri ile yeni pazarlara giriş fırsatı doğar.
Sürdürülebilirlik sertifikaları, yatırımcı ilgisini ve marka değerini artırır.
Atıl kapasitenin azaltılması, üretim esnekliği ve talep dalgalanmalarına yanıt hızını artırır.

3.3. Uygulama Örneği

Örnek olarak bir otomotiv üretim firması ele alalım:

Entegrasyon Öncesi Durum:
- Makine kapasitelerinin %20’si atıl durumda.
- Enerji tüketimi yüksek, karbon ayak izi raporlaması yapılmıyor.
- Maliyet muhasebesi yalnızca toplam maliyet verileri sunuyor, süreç bazlı veri eksikliği var.
Veri Toplama:
- ERP ve sensör tabanlı IoT cihazları kullanılarak makine saati, enerji tüketimi, su kullanımı ve atık miktarı gibi veriler günlük olarak toplanıyor.
- Çalışan memnuniyeti anketleri ve iş güvenliği raporları dijital ortama aktarılıyor.
Analiz ve Kararlar:
- RCA verileriyle hangi makinelerde atıl kapasite oluştuğu, hangi süreçlerin enerji verimsiz olduğu tespit ediliyor.
- RBV çerçevesinde stratejik kaynaklara yatırım (örneğin, yeni enerji verimli makineler) planlanıyor.
- Sürdürülebilirlik raporunda çevresel ve sosyal metrikler entegre biçimde sunuluyor.
Sonuç:
- Enerji tüketimi %15 azaltılıyor.
- Karbon ayak izi raporlanabilir hale geliyor.
- Çalışan memnuniyet puanı %10 artıyor.

3.4. Teknolojik Destek: ERP Tabanlı Panolar ve Ötesi

ERP sistemleri, entegrasyonun belkemiğini oluştursa da günümüzde veri analitiği, yapay zekâ (AI) ve makine öğrenimi (ML) bu süreci daha da ileri taşıyor:

Veri Analitiği: Süreç bazlı enerji tüketimi gibi karmaşık veri setlerinden trend analizi çıkarır.
Makine Öğrenimi: Arıza tahmini ve bakım planlaması ile atıl kapasiteyi proaktif biçimde azaltır.
Yapay Zekâ: Çok değişkenli verilerden sürdürülebilirlik performansını tahmin eden modeller oluşturur.

Karar ve Raporlama Katmanı (Entegre Görünüm)

Karar Alanı	RBV Verisi	RCA Verisi	Birleşik Gösterge
Ürün Karması	Stratejik Kaynak Kullanımı	Kapasite Maliyeti	Ürün başına katkı marjı
Yatırım Kararları	VRIO Skoru	Atıl Kapasite Raporu	Yatırım Öncelik Endeksi
Fiyatlandırma Stratejisi	Kaynak Nadirliği	Birim Maliyet Verisi	Fiyat-Maliyet-Strateji Matrisi
Performans Ölçümü	RBV Avantaj Göstergesi	RCA Kapasite Etkinliği	Stratejik Performans Skoru

Uygulama Adımları

RBV Analizi: Kaynakları VRIO kriterleri ile sınıflandırın.
RCA Modeli: Kaynak havuzlarını ERP veya muhasebe sistemi ile entegre edin.
Atıl Kapasite İzleme: RCA raporları ile verimsiz kaynak tüketimini görünür kılın.
Karar Panosu: Stratejik kararlar için birleşik raporlar üretin (ör. ürün bazında kârlılık + kaynak yükü).

Örneğin, AI tabanlı panolar üretim süreçlerinden gerçek zamanlı veriler toplayıp, yöneticilere karbon ayak izi, enerji kullanımı ve maliyet verimliliği konusunda anlık içgörüler sunar. Böylece RBV’nin stratejik vizyonu ile RCA’nın operasyonel detaycılığı dijital ortamda birleşir.

RBV → RCA Modeli Akış Diyagramı Tasarımı

Katmanlı Akış Yapısı

Stratejik Katman (RBV)

Girdi: VRIO Analizi (Değerli, Nadir, Taklit Zor, Örgütlenmiş)
Çıktı: Stratejik Kaynak Öncelik Haritası

B) Operasyonel Katman (RCA)

Girdi: Kaynak Havuzları + Kapasite/Sürücü Verileri
Çıktı: Kullanılan Kapasite, Atıl Kapasite, Kaynak Tüketimi

C) Karar Katmanı (Entegre Raporlama)

Girdi: RCA + RBV Entegre Verileri
Çıktı: Ürün Kârlılığı, Yatırım Öncelikleri, Kaynak Performans Skorları

Akış Diyagramı

[Stratejik Kaynak Envanteri (RBV)]

↓

[Kaynak Havuzları ve Sürücüler (RCA)]

↓

[Kapasite Kullanımı ve Atıl Kapasite Analizi]

↓

[Stratejik Karar Panosu: Yatırım, Fiyatlama, Kârlılık]

4. Bulgular ve Tartışma

Bu bölüm, çalışmanın temel bulgularını özetlemekte, entegrasyonun akademik bağlamdaki yerini tartışmakta ve metodolojik sınırlamaları ortaya koymaktadır. RBV ve RCA entegrasyonu, sürdürülebilirlik odaklı firmalarda strateji ve operasyon arasında sinerji yaratır. RCA, RBV’nin stratejik iddialarını ölçülebilir hâle getirir (Barney & Clark, 2007; Clinton, 2018).

4.1. Bulgular

Çalışmanın ortaya koyduğu temel bulgular aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

RBV ve RCA’nın tamamlayıcılığı: RBV, stratejik kaynakların tanımlanmasına yönelik üst düzey bir perspektif sunarken, RCA bu kaynakların verimli kullanımına ilişkin detaylı operasyonel veriler sağlar.
Stratejik ve operasyonel uyum: Entegrasyon, işletmelerin stratejik vizyonlarını operasyonel kararlarla uyumlu hale getirir ve böylece sürdürülebilirlik hedeflerine somut katkılar sağlar.
ERP ve dijital teknolojilerin rolü: ERP tabanlı sistemler ve veri analitiği araçları, entegrasyonun pratik uygulanabilirliğini artırır ve karar alma süreçlerini hızlandırır.
Çok boyutlu sürdürülebilirlik katkısı: Çevresel (enerji verimliliği, atık azaltımı), sosyal (çalışan güvenliği, topluluk katkısı) ve ekonomik (maliyet tasarrufu, marka değeri) boyutlarda gözle görülür faydalar elde edilir.
Karar alma süreçlerinin güçlenmesi: Entegrasyon, yöneticilere yalnızca geçmiş performansı değil, geleceğe yönelik potansiyel risk ve fırsatları da görme imkânı sunar.

4.2. Tartışma

Entegrasyonun teorik ve pratik yönleri, mevcut literatürle kıyaslanarak değerlendirilebilir:

RBV’nin statik yapısı: RBV, firmaların rekabet avantajını sürdürülebilir kılan stratejik kaynakları belirler; ancak bu yaklaşım, değişken çevre koşullarında esneklik eksikliği nedeniyle eleştirilmiştir. Bu noktada Dinamik Yetenekler Yaklaşımı (Teece, Pisano ve Shuen, 1997) devreye girer ve firmaların hızla değişen koşullara uyum sağlayabilme yeteneğini vurgular. Entegrasyon modeli, RCA’dan gelen operasyonel verilerle bu eksikliği kısmen giderebilir.
RCA’nın veri yoğunluğu: RCA’nın güçlü veri temeli, stratejik seviyede analiz yapmayı zorlaştırabilir. Ancak RBV ile entegrasyon, bu verilerin stratejik anlam kazanmasına olanak tanır.
Stratejik yönetim ve yönetim muhasebesi arasındaki köprü: Bu çalışma, iki disiplinin birleşiminin yalnızca teorik bir gereklilik değil, teknolojik gelişmeler (ör. ERP, IoT, AI) sayesinde pratik bir gerçeklik haline geldiğini göstermektedir.
Sürdürülebilirlik literatürüne katkı: Çalışma, sürdürülebilirlik kavramını sadece çevresel değil, aynı zamanda sosyal ve ekonomik boyutlarıyla birlikte ele alarak daha bütüncül bir bakış açısı sunmaktadır.

4.3. Sınırlamalar

Bu çalışma güçlü teorik bir temel sunsa da bazı sınırlamalara sahiptir:

Ampirik test eksikliği: Model, henüz saha verileriyle doğrulanmamıştır. Ampirik çalışmalar, önerilen entegrasyonun farklı sektörlerdeki geçerliliğini ortaya koyabilir.
Veri erişim zorlukları: RCA’nın uygulanabilirliği için detaylı operasyonel verilerin toplanması gerekir. Bazı işletmelerde bu veriler eksik veya güvensiz olabilir.
Sektörel farklılıklar: Enerji, otomotiv, tekstil gibi sektörlerin kaynak yapıları farklı olduğundan, entegrasyonun etkileri sektöre göre değişebilir.
Teknolojik bağımlılık: ERP, IoT ve AI gibi teknolojilerin entegrasyonu için yüksek maliyet ve teknik uzmanlık gereklidir; bu da küçük ve orta ölçekli işletmeler için kısıtlayıcı olabilir.

Sonuç ve Öneriler

Sonuç

Bu çalışma, Kaynak Tabanlı Yaklaşım (RBV) ve Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) arasındaki entegrasyonun, işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmaları için sadece teorik bir model değil, aynı zamanda uygulanabilir bir yol haritası sunduğunu ortaya koymuştur.

Teorik Katkı: RBV’nin stratejik kaynak perspektifi ile RCA’nın operasyonel verimlilik odağı, sürdürülebilirlik bağlamında tamamlayıcı nitelikte birleşmiştir. Bu entegrasyon, stratejik hedeflerin somut operasyonel kararlarla desteklenmesini mümkün kılmaktadır.
Uygulamalı Katkı: Çalışma, ERP tabanlı dijital altyapıların ve veri analitiğinin, entegrasyon sürecini kolaylaştırmada kritik bir rol oynadığını göstermiştir.
Sürdürülebilirlik Katkısı: Model, çevresel, sosyal ve ekonomik boyutlarda bütüncül bir sürdürülebilirlik anlayışı geliştirilmesine katkı sağlamaktadır.

Sonuç olarak, RBV-RCA entegrasyonu, işletmeler için hem stratejik avantaj hem de sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmada güçlü bir yönetim aracı olarak konumlandırılabilir.

Öneriler

2.1. Pratik Öneriler (İşletmeler için)

Pilot Proje Başlatma: İşletmeler, öncelikle belirli bir ürün hattında veya süreçte entegrasyonu test etmek için küçük ölçekli pilot projeler başlatabilir.
Eğitim ve Kapasite Geliştirme: Çalışanlara RBV ve RCA’nın temel ilkeleri ile veri analitiği becerileri konusunda eğitim verilmesi, uygulama sürecini hızlandırır.
Yönetim Taahhüdü: Üst yönetimin entegrasyona stratejik düzeyde sahip çıkması, kaynak tahsisi ve değişim yönetimi açısından kritik önemdedir.
ERP ve Analitik Yatırımları: İşletmeler, ERP sistemlerini veri analitiği ve raporlama modülleriyle entegre ederek gerçek zamanlı izleme ve karar desteği sağlamalıdır.
Sürdürülebilirlik Ölçütleri: Entegrasyon, karbon ayak izi, enerji verimliliği ve su kullanımı gibi spesifik sürdürülebilirlik metrikleriyle desteklenmelidir.

2.2. Akademik Öneriler (Gelecek Araştırmalar için)

Vaka Çalışmaları: Farklı sektörlerde (ör. tekstil, otomotiv, finans) entegrasyonun uygulanabilirliğini gösteren derinlemesine vaka çalışmaları yapılabilir.
Nicel Analizler: Anketler ve istatistiksel modeller kullanılarak entegrasyonun işletme performansına etkisi ölçülebilir.
Karşılaştırmalı Çalışmalar: RBV-RCA entegrasyonu, Dinamik Yetenekler Yaklaşımı veya Paydaş Teorisi gibi diğer teorik çerçevelerle karşılaştırılarak analiz edilebilir.
Dijitalleşme Bağlantısı: Yapay zekâ, makine öğrenimi ve IoT teknolojilerinin entegrasyonu nasıl daha etkin hale getirebileceği araştırılabilir.

2.3. Politika Önerileri (Hükümetler ve Düzenleyici Kurumlar için)

Teşvik Programları: Yeşil teknoloji yatırımlarını ve sürdürülebilir üretim süreçlerini benimseyen işletmelere finansal teşvikler sunulabilir.
Vergi Avantajları: Kaynak verimliliğini artıran teknolojilere yatırım yapan firmalara vergi indirimleri sağlanabilir.
Çevresel Raporlama Standartları: Daha şeffaf ve zorunlu çevresel raporlama standartları getirilerek işletmelerin sürdürülebilirlik performansı düzenli olarak izlenebilir.
Kamu-Özel İş Birlikleri: Üniversiteler, araştırma kurumları ve özel sektör arasında ortak projeler teşvik edilerek entegrasyonun yaygınlaştırılması sağlanabilir.

Kaynakça

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Barney, J. B., & Clark, D. N. (2007). Resource-based theory: Creating and sustaining competitive advantage. Oxford University Press.

Hart, S. L., & Dowell, G. (2011). Invited editorial: A natural-resource-based view of the firm: Fifteen years after. Journal of Management, 37(5), 1464–1479. https://doi.org/10.1177/0149206310390219

Keys, D. E., & van der Merwe, A. (2002). The case for resource consumption accounting. Strategic Finance, 83(10), 20–25.

McDougall, N., Wagner, B., & MacBryde, J. (2019). An empirical explanation of the natural-resource-based view of the firm. Production Planning and Control, 30(16), 1366–1382. https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1620361

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.