Muhasebe Sınavı 1. Dosyası
TMS 9 / IFRS 9 – Ulusal Muhasebe Denetim Sınavı Oturumu – Mayıs 2026 Tüm adaylara bol şans dilerim.
Konu:
Türkiye’nin Makroekonomik ve Jeopolitik Konjonktüründe Finansal Varlıkların Sınıflandırılması, Ölçümü, Beklenen Kredi Zararı, Yeniden Sınıflandırılması ve Nakit Akışlarıyla İlişkisiTüm adaylara başarılar dileriz.Bu dosyada yalnızca teknik muhasebe kayıtları değil; finansal raporlama kalitesi, nakit akışı yönetimi, risk ölçümü ve Türkiye’nin güncel makroekonomik koşullarının muhasebe standartları üzerindeki etkileri de değerlendirilecektir.Tüm hesaplamalarda en yakın Türk Lirası’na yuvarlama yapılacaktır. KDV ihmal edilecektir.
DOSYA NO: 1 (40 PUAN)01/01/2025 tarihinde FİNANS A.Ş., TÜRK YATIRIM A.Ş. tarafından ihraç edilen 5 yıl vadeli, yıllık sabit anapara ödemeli tahvillerden 1.500 adet satın almıştır.Tahvilin Özellikleri:
| Özellik | Bilgi |
|---|---|
| Adet başına nominal değer | 1.000 ₺ |
| Toplam nominal değer | 1.500.000 ₺ |
| Nominal (kupon) faiz oranı | %38 |
| Vade | 5 yıl |
| İşlem maliyeti | 29.060 ₺ |
| İlk iş modeli | Hold to Collect |
| İlk ölçüm yöntemi | Amortize Edilmiş Maliyet |
Tahvilin Sözleşmesel Nakit Akışları
| Tarih | Dönem Başı Anapara | Anapara Tahsilatı | Faiz (%38) | Toplam Tahsilat |
|---|---|---|---|---|
| 31/12/2025 | 1.500.000 | 300.000 | 570.000 | 870.000 |
| 31/12/2026 | 1.200.000 | 300.000 | 456.000 | 756.000 |
| 31/12/2027 | 900.000 | 300.000 | 342.000 | 642.000 |
| 31/12/2028 | 600.000 | 300.000 | 228.000 | 528.000 |
| 31/12/2029 | 300.000 | 300.000 | 114.000 | 414.000 |
Toplam tahsilat: 3.210.000 ₺İlave BilgilerŞirket, satın alma tarihinde İş Modeli Testi ve SPPI Testi sonucunda finansal varlığı “Sözleşmeye Dayalı Nakit Akışlarının Tahsili” (Hold to Collect) amacıyla elde tuttuğuna karar vermiş ve Amortize Edilmiş Maliyet yöntemiyle muhasebeleştirmiştir.31/12/2025 Tarihli Gelişmeler
i-İlk anapara ve faiz tahsilatı gerçekleşmiştir.
ii-Türkiye’de artan piyasa faiz oranları, bankacılık sektöründeki kredi daralması ve yükselen CDS primleri nedeniyle ihraççı firmanın kredi riskinde önemli artış gözlemlenmiştir.
iii-Finansal varlık Stage 2 kapsamına alınmış ve Lifetime Expected Credit Loss yaklaşımı uygulanmıştır.
Kullanılan Veriler:
i-PD (Lifetime): %2,40
ii-LGD: %35
iii-EAD: Dönem sonu amortize edilmiş maliyet tutarı
01/01/2026 Tarihli İş Modeli Değişikliği Şirket yönetim kurulu, likidite ihtiyacını karşılamak ve aktif hazine yönetimi yapmak üzere iş modelini değiştirmiştir. Finansal varlık, “Hold to Collect” modelinden “FVTPL (Fair Value through Profit or Loss)” modeline yeniden sınıflandırılmıştır.01/01/2026 tarihi itibarıyla tahvilin bağımsız değerleme ile tespit edilen gerçeğe uygun değeri 1.239.000 ₺’dir. Türkiye’nin 2026 İlk Çeyreğindeki Makroekonomik Gerçekliği
i-Yıllık enflasyon %32 seviyesindedir.
ii-Ticari kredi faizleri %40’ların üzerindedir.
iii-Reel sektörde işletme sermayesi baskısı ve likidite sıkışıklığı artmaktadır.
iv-SGK prim yükü ve dolaylı vergiler nakit akışlarını olumsuz etkilemektedir.
v-Jeopolitik belirsizlikler sermaye maliyetini yükseltmektedir.
İSTENENLER:
A) Kuramsal Tartışma (12 Puan)
a) TMS 9 ile TMS 7 arasındaki ilişki nedir? Finansal varlıkların sınıflandırılması, ölçümü, beklenen kredi zararı yaklaşımı ve yeniden sınıflandırma işlemlerinin TMS 7 Nakit Akış Tablosu’na etkilerini açıklayınız.
b) TMS 9 ile IFRS 9 arasında Türkiye uygulaması açısından önemli farklılıklar var mıdır? KGK’nın rolünü ve Türkiye Finansal Raporlama Standartları sistemini de değerlendirerek açıklayınız. B) Hesaplama ve Muhasebeleştirme (15 Puan)
1-İlk muhasebeleştirme kaydını yapınız.
2-Etkin faiz oranını (EIR) hesaplayınız.
3-2025 yılına ilişkin etkin faiz yöntemi amortisman tablosunu hazırlayınız.
4-31/12/2025 tarihli Lifetime ECL karşılığını hesaplayınız ve muhasebe kaydını yapınız.
5-01/01/2026 tarihli yeniden sınıflandırma muhasebe kaydını yapınız.
6-Yeniden sınıflandırmanın Gelir Tablosu, Diğer Kapsamlı Gelir, Özkaynaklar ve Nakit Akış Tablosu üzerindeki etkilerini açıklayınız.
C) Analitik ve Stratejik Değerlendirme (13 Puan)
Türkiye’nin güncel ekonomik ve finansal koşulları ışığında aşağıdaki konuları tartışınız:
1-Bu yeniden sınıflandırmanın finansal tablo kalitesi, kâr yönetimi riski, likidite yönetimi, vergi planlaması ve yatırımcı algısı üzerindeki olası etkileri nelerdir?
2-Yüksek enflasyon ve likidite sıkışıklığı ortamında TMS 9’un gerçeğe uygun değer ve beklenen kredi zararı modellerinin muhasebe bilgisinin ihtiyaca uygunluğu ve güvenilirliğini artırıp artırmadığını gerekçeleriyle değerlendiriniz.
3-“Muhasebe yalnızca geçmişi kaydeden bir sistem değil; gelecekteki finansal kırılganlıkları erken fark etmeye çalışan bir risk dili hâline gelmiştir.” Bu ifadeyi TMS 9 perspektifinden değerlendiriniz.
Not: Cevaplar teknik standart bilgisinin yanı sıra ekonomik gerçeklik, risk yönetimi ve stratejik finans yaklaşımı çerçevesinde değerlendirilecektir.
Bu vaka analizi, ulusal muhasebe denetim sınavı hazırlık amacıyla kurgusal olarak hazırlanmıştır. Gerçek finansal tablolar ve kararlar için güncel standartlar ve profesyonel danışmanlık alınması önerilir.
Ek Okuma Parçası: Türkiye Konjonktüründe Kurumsal Dayanıklılık (Resilience) ve Risklerin Kaskad Etkisi
🔗 Harvard Business Review (HBR) Makale Bağlantısı: The Case for Hiring a Chief Resilience Officer
Giriş vaka analizinde ele alınan HBR makalesindeki “Chief Resilience Officer Chief Resilience Officer (CResO)” tartışması ve risklerin kaskad (zincirleme) etkisi, Türkiye bağlamında bir lüks değil, hayatta kalma refleksidir. Aşağıdaki analiz, kaktüslerin ortasındaki o pembe balonun Türkiye’de neye tekabül ettiğini makroekonomik, siyasal ve jeopolitik perspektiften ortaya koymaktadır.
1. Ekonomik Perspektif: Yüksek Volatilite ve Yapısal Kırılganlıklar
Ek Okuma Parçası: Türkiye Konjonktüründe Kurumsal Dayanıklılık (Resilience) ve Risklerin Kaskad Etkisi
Giriş vaka analizinde ele alınan HBR makalesindeki “Chief Resilience Officer” tartışması ve risklerin kaskad (zincirleme) etkisi, Türkiye bağlamında bir lüks değil, hayatta kalma refleksidir. Aşağıdaki analiz, kaktüslerin ortasındaki o pembe balonun Türkiye’de neye tekabül ettiğini makroekonomik, siyasal ve jeopolitik perspektiften ortaya koymaktadır.
1. Ekonomik Perspektif: Yüksek Volatilite ve Yapısal Kırılganlıklar
Enflasyon ve Mali Disiplin: 2026’da enflasyon hâlâ %25-32 bandında (TÜİK resmi, bağımsız tahminler daha yüksek) seyretmektedir. Dezenflasyon süreci devam etmekle birlikte, jeopolitik şoklar (özellikle enerji fiyatlarındaki artışlar) nedeniyle yavaşlamaktadır. %30’lar civarındaki yüksek politika faizi ortamı, borçlanma maliyetlerini artırmakta ve reel sektör yatırımlarını baskılamaktadır.Büyüme ve Cari Denge: IMF ve küresel kurumlar 2026 için %2.8-3.4 aralığında —yani potansiyelin altında— bir büyüme öngörmektedir. Enerji ithalatı bağımlılığı, cari açık riski ve TL’deki yapısal dalgalanma varlığını korumaktadır.
İşgücü ve Sosyal Etki: Genç işsizliği %16 seviyesinin üzerinde kronikleşirken, NEET oranı (ne eğitimde ne istihdamda olan gençler) alarm vermektedir. Yüksek yaşam maliyeti ve gelir eşitsizliği en kırılgan kesimleri vurmaktadır.
İşletmeler İçin Yansıması: Tedarik zinciri maliyetleri, enerji fiyatlarındaki sıçramalar, kur riski ve talep dalgalanmaları fonksiyonlar arasında çok hızlı yayılmaktadır. Dayanıklılık (Resilience) burada; güçlü mali tamponlar, çeşitlendirilmiş tedarik ağları ve proaktif senaryo planlaması anlamına gelir.
2. Siyasal ve Sosyal Perspektif: Kutuplaşma ve Belirsizlik
İç Siyaset ve Kurumsal Yapı: Kurumsal erozyon, yargı bağımsızlığı tartışmaları ve otoriter eğilimler sürerken; muhalefetin yerel başarıları siyasetteki çift kutuplu dengeyi korumaktadır. 2028 seçimleri yaklaştıkça kısa vadeli popülist adımların atılması beklenebilir bir senaryodur.
Sosyal Gerilimler: Enflasyon kaynaklı yoksullaşma, sığınmacı/mülteci karşıtlığı, bölgesel eşitsizlikler ve gençlerdeki geleceksizlik hissi sosyal kohezyonu zorlamaktadır. Bu durum şirketleri işgücü refahı, yetenek çekme (beyin göçü) ve toplumsal lisans (social license to operate) açısından doğrudan etkilemektedir.
Kurumsal Implikasyon: Çalışan bağlılığı, topluluk ilişkileri ve itibar yönetimi artık kritiktir. Sürdürülebilirlik ve İK ekipleri, bu sosyal riskleri erken tespit edip şirketin “resilience” programlarına entegre etmekle yükümlüdür.
3. Jeopolitik Perspektif: “Stratejik Muğlaklık” ve Risklerin Kaskadı
Türkiye klasik bir middle power (orta güç) olarak “stratejik özerklik” peşindedir: Bir yandan NATO üyesiyken, diğer yandan Rusya ve Çin ile güçlü ekonomik bağlar yürütmekte; Orta Doğu, Karadeniz ve Afrika’da aktif rol oynamaktadır.
Bölgesel Şoklar: Suriye’deki dinamikler, İran-İsrail gerilimi ve göç dalgaları Türkiye’yi doğrudan etkilemektedir. Ukrayna savaşında üstlenilen arabuluculuk rolü fırsatlar yaratsa da, küresel yaptırımlar ve enerji bağımlılığı ciddi riskler barındırmaktadır.
Küresel Parçalanma: Ticaret savaşları, BRICS eğilimleri ve AB ile inişli-çıkışlı ilişkiler oyunun kurallarını değiştirmektedir. Türkiye coğrafi konumuyla bir lojistik ve enerji “hub”ı olma potansiyeli taşır; ancak tam da bu konum onu küresel şoklara karşı savunmasız kılmaktadır.
En Kritik Nokta (Kaskad Etkisi): Bir jeopolitik olay (örneğin sınır gerilimi veya enerji krizi) hızla; Operasyonel Kesinti ➔ Maliyet Artışı ➔ Tedarik Zinciri Bozulması ➔ İtibar Kaybı ➔ Finansal Baskı zincirini tetikler. Bu, HBR makalesindeki “failures cascade across functions” senaryosunun ta kendisidir.
Dayanıklılık ve Sürdürülebilirlik Ekipleri İçin Fırsat Penceresi
Türkiye’nin mevcut konjonktürü, sürdürülebilirlik fonksiyonlarını kurumsal dayanıklılık mimarisinin merkezine taşımaktadır. Çünkü iklim şokları (su stresi, tarım), sosyal riskler (insan hakları, işgücü) ve jeopolitik senaryolar; sürdürülebilirlik ekiplerinin yıllardır uyguladığı “Çift Önemlilik” (Double Materiality) ve senaryo analizleriyle birebir örtüşmektedir.
Şirketler İçin Önerilen Yaklaşım:
Liderlikte Ortaklık: Şirketlerde bir Chief Resilience Officer (CResO) veya eşdeğeri bir risk/dayanıklılık rolü kurgulanırken, sürdürülebilirlik liderleri bu sürecin mimarı olmalıdır.
Savunmadan Hücuma Geçiş: Dayanıklılık sadece bir “savunma/korunma” mekanizması olarak değil; yeşil finansmana erişim, ihracat rekabeti ve yatırımcı çekme gibi uzun vadeli değer yaratma aracı olarak konumlandırılmalıdır.
Yönetim Kurulu Sahipliği: Sürdürülebilirlik ve risk tek bir departmanın omuzlarına bırakılamaz; Board ve CEO seviyesinde stratejik bir sahiplik şarttır.
Özetle: Türkiye’nin konjonktürü zorludur; ancak Türk iş dünyasının genetiğinde yer alan adaptasyon yeteneği ve çeviklik, doğru bir resilience mimarisiyle küresel bir avantaja dönüştürülebilir.Enflasyon ve Mali Disiplin: 2026’da enflasyon hâlâ %25-32 bandında (TÜİK resmi, bağımsız tahminler daha yüksek) seyretmektedir. Dezenflasyon süreci devam etmekle birlikte, jeopolitik şoklar (özellikle enerji fiyatlarındaki artışlar) nedeniyle yavaşlamaktadır. %30’lar civarındaki yüksek politika faizi ortamı, borçlanma maliyetlerini artırmakta ve reel sektör yatırımlarını baskılamaktadır.
Büyüme ve Cari Denge: IMF ve küresel kurumlar 2026 için %2.8-3.4 aralığında —yani potansiyelin altında— bir büyüme öngörmektedir. Enerji ithalatı bağımlılığı, cari açık riski ve TL’deki yapısal dalgalanma varlığını korumaktadır.
İşgücü ve Sosyal Etki: Genç işsizliği %16 seviyesinin üzerinde kronikleşirken, NEET oranı (ne eğitimde ne istihdamda olan gençler) alarm vermektedir. Yüksek yaşam maliyeti ve gelir eşitsizliği en kırılgan kesimleri vurmaktadır.
İşletmeler İçin Yansıması: Tedarik zinciri maliyetleri, enerji fiyatlarındaki sıçramalar, kur riski ve talep dalgalanmaları fonksiyonlar arasında çok hızlı yayılmaktadır. Dayanıklılık (Resilience) burada; güçlü mali tamponlar, çeşitlendirilmiş tedarik ağları ve proaktif senaryo planlaması anlamına gelir.
2. Siyasal ve Sosyal Perspektif: Kutuplaşma ve Belirsizlik
İç Siyaset ve Kurumsal Yapı: Kurumsal erozyon, yargı bağımsızlığı tartışmaları ve otoriter eğilimler sürerken; muhalefetin yerel başarıları siyasetteki çift kutuplu dengeyi korumaktadır. 2028 seçimleri yaklaştıkça kısa vadeli popülist adımların atılması beklenebilir bir senaryodur.
Sosyal Gerilimler: Enflasyon kaynaklı yoksullaşma, sığınmacı/mülteci karşıtlığı, bölgesel eşitsizlikler ve gençlerdeki geleceksizlik hissi sosyal kohezyonu zorlamaktadır. Bu durum şirketleri işgücü refahı, yetenek çekme (beyin göçü) ve toplumsal lisans (social license to operate) açısından doğrudan etkilemektedir.
Kurumsal Implikasyon: Çalışan bağlılığı, topluluk ilişkileri ve itibar yönetimi artık kritiktir. Sürdürülebilirlik ve İK ekipleri, bu sosyal riskleri erken tespit edip şirketin “resilience” programlarına entegre etmekle yükümlüdür.
3. Jeopolitik Perspektif: “Stratejik Muğlaklık” ve Risklerin Kaskadı
Türkiye klasik bir middle power (orta güç) olarak “stratejik özerklik” peşindedir: Bir yandan NATO üyesiyken, diğer yandan Rusya ve Çin ile güçlü ekonomik bağlar yürütmekte; Orta Doğu, Karadeniz ve Afrika’da aktif rol oynamaktadır.
Bölgesel Şoklar: Suriye’deki dinamikler, İran-İsrail gerilimi ve göç dalgaları Türkiye’yi doğrudan etkilemektedir. Ukrayna savaşında üstlenilen arabuluculuk rolü fırsatlar yaratsa da, küresel yaptırımlar ve enerji bağımlılığı ciddi riskler barındırmaktadır.
Küresel Parçalanma: Ticaret savaşları, BRICS eğilimleri ve AB ile inişli-çıkışlı ilişkiler oyunun kurallarını değiştirmektedir. Türkiye coğrafi konumuyla bir lojistik ve enerji “hub”ı olma potansiyeli taşır; ancak tam da bu konum onu küresel şoklara karşı savunmasız kılmaktadır.
En Kritik Nokta (Kaskad Etkisi): Bir jeopolitik olay (örneğin sınır gerilimi veya enerji krizi) hızla; Operasyonel Kesinti ➔ Maliyet Artışı ➔ Tedarik Zinciri Bozulması ➔ İtibar Kaybı ➔ Finansal Baskı zincirini tetikler. Bu, HBR makalesindeki “failures cascade across functions” senaryosunun ta kendisidir.
Dayanıklılık ve Sürdürülebilirlik Ekipleri İçin Fırsat Penceresi
Türkiye’nin mevcut konjonktürü, sürdürülebilirlik fonksiyonlarını kurumsal dayanıklılık mimarisinin merkezine taşımaktadır. Çünkü iklim şokları (su stresi, tarım), sosyal riskler (insan hakları, işgücü) ve jeopolitik senaryolar; sürdürülebilirlik ekiplerinin yıllardır uyguladığı “Çift Önemlilik” (Double Materiality) ve senaryo analizleriyle birebir örtüşmektedir.
Şirketler İçin Önerilen Yaklaşım:
Liderlikte Ortaklık: Şirketlerde bir Chief Resilience Officer (CResO) veya eşdeğeri bir risk/dayanıklılık rolü kurgulanırken, sürdürülebilirlik liderleri bu sürecin mimarı olmalıdır.Savunmadan Hücuma Geçiş: Dayanıklılık sadece bir “savunma/korunma” mekanizması olarak değil; yeşil finansmana erişim, ihracat rekabeti ve yatırımcı çekme gibi uzun vadeli değer yaratma aracı olarak konumlandırılmalıdır.Yönetim Kurulu Sahipliği: Sürdürülebilirlik ve risk tek bir departmanın omuzlarına bırakılamaz; Board ve CEO seviyesinde stratejik bir sahiplik şarttır.
Özetle: Türkiye’nin konjonktürü zorludur; ancak Türk iş dünyasının genetiğinde yer alan adaptasyon yeteneği ve çeviklik, doğru bir resilience mimarisiyle küresel bir avantaja dönüştürülebilir.
Kaynakça
Avul, E. (2017). TFRS 9 kapsamında finansal araçlara ilişkin değer düşüklüğü karşılıkları ve bankacılık sektöründeki uygulaması [Uzmanlık Tezi]. Kamu Gözetimi Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu. https://lnkd.in/dcv3B5FC
Bankacılık Düzenleme ve Denetim Kurumu. (2018). TFRS 9 uyarınca beklenen kredi zararı karşılığı hesaplamasına ilişkin rehber. https://lnkd.in/d6gsQeXc
Bircan, G. (2025). The effects of hyperinflation on financial reporting and audit practices: Evidence from Türkiye. Journal of Research in Business, 10(1), 166-194. https://lnkd.in/dYPty7QB
International Accounting Standards Board. (2014). IFRS 9 Financial Instruments. IFRS Foundation. https://lnkd.in/dHH3yjdu
Kamu Gözetimi Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu. (2024). TMS 7 Nakit Akış Tabloları Standardı. https://lnkd.in/dfGXHCuw
Kamu Gözetimi Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu. (2026). TFRS 9 Finansal Araçlar. https://lnkd.in/d2RN5ygx
KPMG Türkiye. (2025). Şeffaflık Raporu 2025. https://lnkd.in/dS9ZvDvK
Panda, A., Gonzales Rocha, E. A., Pescaroli, G., Keisler, J. M., Pinigina, E., Trump, B. D., & Linkov, I. (2026, May 21). The case for hiring a chief resilience officer. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/05/the-case-for-hiring-a-chief-resilience-officer
Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası. (2026). 2026 Yılı Enflasyon Raporu ve Piyasa Katılımcıları Anketi. https://lnkd.in/dPWhUhRT
#TMS9#IFRS9#MuhasebeStandartları#FinansalRaporlama#RiskYönetimi#NakitAkışı#ÇalışmaSermayesi#Türkiye
