İlk Söz: Liderlik zirvesinin öğrenme hedefleri nelerdir?
Dönüşümsel ve işlemsel liderler arasındaki fark nedir?
Karizmatik liderlik ve bunun lider performansıyla ilişkisi nedir?
Yüksek kaliteli lider-ast ilişkileri nasıl geliştirilebilir?
Hizmetkâr liderliği tanımlayın ve liderlik etkinliği için potansiyelini değerlendirin.
Otantik liderliği tanımlayın ve liderlik etkinliği için potansiyelini değerlendirin.
Hangi liderlik teorileri günümüz iş ortamına en büyük katkıları sağlar?
Bu bölümde, liderlik alanındaki en son gelişmeleri inceleyeceğiz.
Dönüşümsel Liderlik...
Dönüşümsel liderlik teorisi literatüre yeni eklenen bir teoridir, ancak bu teori üzerine tüm koşullu teorilerin toplamından daha fazla araştırma yapılmıştır. Teori, dönüşümsel ve işlemsel liderler arasında ayrım yapar. Dönüşümsel liderler, çalışanların hedeflerini liderin hedefleriyle uyumlu hale getirerek çalışanları yönlendirir. Bu nedenle, dönüşümsel liderler için çalışan çalışanlar, bireysel çalışanlar olarak kendileri için en iyi olana odaklanmak yerine şirketin refahına odaklanmaya başlar. Ancak, işlemsel liderler, lider karşılığında kaynak sağladığı için çalışanların doğru davranışları sergilemesini sağlar.
Dönüşümcü liderlerin, çalışanları etkilemek ve şirket hedeflerine bağlılık yaratmak için kullandıkları dört araç vardır. Birincisi, dönüşümcü liderler karizmatiktir. Karizma, liderlerin güven, bağlılık ve lidere karşı hayranlık uyandıran davranışları ifade eder. Karizmatik bireyler, takipçilere hitap eden “manyetik” bir kişiliğe sahiptir. Barack Obama, John F. Kennedy, Ronald Reagan, Mahatma Gandhi, Mustafa Kemal Atatürk (Türkiye Cumhuriyeti’nin kurucusu) ve Winston Churchill gibi liderler karizmatik olarak görülür. İkincisi, dönüşümcü liderler ilham verici motivasyon kullanır veya başkalarına ilham veren bir vizyon ortaya koyar. Üçüncüsü, entelektüel uyarımın kullanılmasıdır; bu, kurumsal normlara ve statükoya meydan okudukları ve çalışanları yaratıcı düşünmeye ve daha çok çalışmaya teşvik ettikleri anlamına gelir. Son olarak, bireysel ilgiyi kullanırlar; bu, takipçilerinin refahı için kişisel bakım ve endişe gösterdikleri anlamına gelir. Dönüşümcü iş liderlerine örnek olarak Apple’dan Steve Jobs; 1980’lerde Chrysler’i dönüştüren Lee Iacocca verilebilir. ve 20 yıl boyunca General Electric’in CEO’su olan Jack Welch. Bu liderlerin her biri karizmatiktir ve şirketlerinin dönüşümlerinden sorumludur.
Dönüşümcü liderler şirketlerini değiştirmek ve ilham vermek için karizmalarına, ikna ediciliklerine ve kişisel çekiciliklerine güvenirken, işlemsel liderler üç farklı yöntem kullanır. Koşullu ödüller, çalışanları başarıları için ödüllendirmek anlamına gelir. İstisnai aktif yönetim, çalışanların işlerini müdahale olmadan yapmalarına izin vermeyi, ancak aynı zamanda olası sorunları proaktif olarak tahmin etmeyi ve bunların oluşmasını önlemeyi içerir. İstisnai pasif yönetim, çalışanları yalnız bırakmayı içermesi bakımından benzerdir, ancak bu yöntemde yönetici kurtarmaya gelmeden önce bir şeyler ters gidene kadar bekler.
Sizce hangi liderlik tarzı daha etkilidir, dönüşümsel mi yoksa işlemsel mi?
Araştırmalar, dönüşümsel liderliğin lider etkinliği ve çalışan memnuniyeti üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Aslında, dönüşümsel liderler takipçilerinin içsel motivasyonunu artırır, çalışanlarla daha etkili ilişkiler kurar, takipçilerinin performansını ve yaratıcılığını artırır, ekip performansını artırır ve kurumsal değişim çabalarına daha yüksek düzeyde bağlılık yaratır. Ancak, istisnai pasif yönetim haricinde, işlemsel liderlik stilleri de etkilidir ve lider performansı ve çalışan tutumları üzerinde de olumlu etkileri vardır. Etkililiklerini en üst düzeye çıkarmak için, liderler hem dönüşümsel hem de işlemsel stilleri sergilemeye teşvik edilir. Ayrıca, sorunlar ortaya çıkana kadar istisnai pasif yönetim sergilemekten veya çalışanları kendi hallerine bırakmaktan kaçınmak için kendilerini izlemelidirler.
Dönüşümsel liderlik neden daha etkilidir?
Anahtar faktör güven olabilir. Güven, liderin başkalarıyla ilişkilerinde dürüstlük, adalet ve öngörülebilirlik göstereceğine olan inançtır. Araştırmalar, liderler dönüşümsel liderlik davranışları gösterdiğinde, takipçilerin lidere güvenme olasılığının daha yüksek olduğunu göstermektedir. İşlemsel liderlere güvenme eğilimi önemli ölçüde daha düşüktür. Dönüşümsel liderler insanların refahı için daha fazla endişe duydukları ve insanların değerlerine hitap ettikleri için, takipçilerin liderin güvenilir bir karaktere sahip olduğuna inanma olasılığı daha yüksektir.
Dönüşümsel liderlik genetik midir?
Bazı insanlar karizmanın insanların doğuştan sahip olduğu bir şey olduğunu varsayarlar. Ya karizmanız vardır ya da yoktur. Ancak, araştırmalar bu fikri desteklemiyor. Bazı kişilik özellikleri ile karizma arasında bir bağlantı olduğunu kabul etmeliyiz. Özellikle, nevrotik bir kişiliğe sahip olan kişiler daha düşük seviyelerde karizma gösterme eğilimindedir ve dışa dönük olan kişiler daha yüksek seviyelerde karizma gösterme eğilimindedir. Ancak, kişilik karizmadaki değişkenliğin yalnızca yaklaşık %10’unu açıklar. Çok sayıda araştırma, insanların karizmalarını ve dönüşümsel liderliklerini artırmaları için eğitilmelerinin mümkün olduğunu göstermiştir.
Şekil 10.14
Türkiye Cumhuriyeti’nin kurucusu ve ilk cumhurbaşkanı olan Mustafa Kemal Atatürk, karizmatik bir lider olarak bilinir. Türkiye’de ve dünyada yaygın olarak hayranlık ve saygı görür. Resmi tüm okullarda, devlet binalarında, Türk lirası mezheplerinde ve Türkiye’deki birçok insanın evinde yer alır.
Kaynak: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ataturk_and_flag_of_Turkey.jpg
Karizma öğretilebilir olsa bile, daha temel bir soru hala ortada duruyor: Gerçekten gerekli mi?
Karizma öğretilebilir olsa bile, daha temel bir soru kalır: Gerçekten gerekli mi? Karizma, dönüşümsel liderliğin yalnızca bir unsurudur ve liderler karizma olmadan da etkili olabilirler. Aslında, karizmanın karanlık bir tarafı vardır. Lee Iacocca, Steve Jobs ve Virgin’in Sir Richard Branson’ı gibi her karizmatik kahraman için, Almanya’dan Adolf Hitler ve Enron’dan Jeff Skilling gibi kuruluşlarına veya ülkelerine zarar veren karizmatik kişilikler vardır. Liderlik uzmanları, kuruluşlar krizdeyken, bir yönetim kurulunun veya işe alım yöneticisinin kuruluşu kurtaracağını umdukları kahramanlara yönelebileceği ve bazen algılanan karizmanın dışında başka hiçbir özel niteliğe sahip olmayan kişileri işe alabileceği konusunda uyarıyor.
İlginç bir çalışma, şirketler iyi performans gösterdiğinde, CEO’larının karizmatik olarak algılandığını, ancak CEO karizmasının bir şirketin gelecekteki performansıyla hiçbir ilgisi olmadığını gösteriyor. Yani, birinin karizması olarak gördüğümüz şey büyük ölçüde başarılı bir şirketle olan ilişkisinden kaynaklanıyor olabilir ve bir şirketin başarısı sektör etkileri ve tarihsel performans da dahil olmak üzere çok sayıda faktöre bağlıdır. Karizmatik liderlerin bazen harika sonuçlar elde edebileceği doğru olsa da, her koşulda karizmatik lider arayışı mantıksız olabilir.
Lider-Üye Değişim Teorisi
Lider-üye değişimi (LMX) teorisi, liderlerin takipçileriyle (örgütün üyeleri) sahip olduğu ilişki türünün, liderlerin çalışanları nasıl etkilediğini anlamanın anahtarı olduğunu ileri sürer. Liderler, çalışanlarıyla farklı türde ilişkiler kurarlar. Yüksek kaliteli LMX ilişkilerinde, lider üyeyle güvene dayalı bir ilişki kurar. Lider ve üye birbirlerini sever, gerektiğinde birbirlerine yardım eder ve birbirlerine saygı duyarlar. Bu ilişkilerde, lider ve üye, diğerinin başarılı olma yeteneğini desteklemek için iş tanımlarının ötesine geçmeye hazırdır. Bunun aksine, düşük kaliteli LMX ilişkilerinde, lider ve üye birbirlerine karşı daha düşük düzeyde güven, beğenme ve saygı duyarlar. Bu ilişkiler birbirlerinden aktif olarak hoşlanmamayı içermek zorunda değildir, ancak lider ve üye, alışverişlerinde resmi iş tanımlarının ötesine geçmezler. Başka bir deyişle, üye işini yapar, lider ödüller ve cezalar sağlar ve ilişki, birbirlerine karşı yüksek düzeyde sadakat veya yükümlülük içermez.
Şekil 10.15 Yüksek Kaliteli Lider-Üye Değişiminin Geliştirilmesine Katkıda Bulunan Faktörler ve Sonuçları
İş deneyiminiz varsa, yöneticilerin çalışanlarıyla kurdukları farklı ilişki türlerine tanık olmuş olabilirsiniz. Aslında, birçok lider takipçileriyle farklılaşmış ilişkiler geliştirir. Aynı çalışma grubu içinde, kendilerine yakın olan grup içi üyeleri ve daha uzak olan grup dışı üyeleri olabilir. Yöneticinizle daha önce yüksek kaliteli bir LMX ilişkisinde bulunduysanız, bunun avantajlarına tanıklık edebilirsiniz. Araştırmalar, yüksek kaliteli LMX üyelerinin işlerinden daha memnun olduklarını, şirketlerine daha bağlı olduklarını, kendilerinden ne beklendiği konusunda daha yüksek düzeyde netliğe sahip olduklarını ve daha yüksek düzeyde performans gösterdiklerini göstermektedir. Aldıkları tüm yardım, destek ve rehberlik nedeniyle, yöneticiyle iyi bir ilişkisi olan çalışanlar daha iyi performans gösterme konumundadır. Aldıkları her şeyi göz önünde bulundurarak, bu çalışanlar yöneticiye karşılık verme konusunda motive olurlar ve bu nedenle lidere ve iş arkadaşlarına yardım etmek gibi daha yüksek düzeyde vatandaşlık davranışları gösterirler. Yüksek kaliteli bir LMX ilişkisinde olmak da avantajlıdır çünkü yüksek kaliteli bir ilişki, bir şirkette uyumsuz olmak, iş talepleriyle uyuşmayan kişilik özelliklerine sahip olmak ve karşılanmayan beklentilere sahip olmak gibi birçok stres faktörüne karşı bir tampon görevi görür. Yüksek kaliteli LMX çalışanlarının aldığı faydaların listesi uzundur ve bu çalışanların işlerini bırakma olasılıklarının daha düşük olması şaşırtıcı değildir.
Sorun, elbette, tüm çalışanların yüksek kaliteli bir ilişkiye sahip olmaması ve liderin dış grubunda olanlar bunun sonucunda zarar görebilir. Peki liderle böylesine yüksek kaliteli bir ilişki nasıl geliştirilir? Bu, birçok faktöre bağlı gibi görünüyor. Yöneticiler, çalışanlarına adil ve onurlu bir şekilde davranarak böylesine yüksek kaliteli ve güvene dayalı bir ilişki geliştirmeye yardımcı olabilirler. Ayrıca, çalışan ilk kez yöneticiyle çalışmaya başladığında belirli görevleri devrederek çalışanın güvenilir olup olmadığını test edebilirler. Çalışanların da ilişkiyi geliştirmede aktif bir rolü vardır. Çalışanlar performanslarını iyileştirmek için geri bildirim arayabilir, işte yeni şeyler öğrenmeye açık olabilir ve iltifat gibi politik davranışlarda bulunabilirler.
İlginçtir ki, çalışanın yüksek performansı liderle yüksek kaliteli bir etkileşim geliştirmek için yeterli görünmüyor. Bunun yerine, kişilik benzerliği ve beğenme gibi kişilerarası faktörler, ilişkinin nasıl geliştiği üzerinde daha güçlü etkilere sahip. Son olarak, ilişki gelişimi farklı şirket türlerinde biraz farklı şekilde gerçekleşir; kurumsal kültür, liderlerin bu ilişkileri nasıl geliştirdiği konusunda önemlidir. Performans odaklı kültürlerde, liderin ödülleri nasıl dağıttığı ilgili faktör gibi görünürken, insan odaklı kültürlerde, liderin insanlara saygılı davranıp davranmadığı daha önemlidir.
Yöneticinizle yüksek kaliteli bir ilişkiniz yoksa endişelenmeli misiniz? Düşük kaliteli bir değişimdeki bir sorun, yüksek kaliteli LMX üyelerine sunulan olumlu çalışma ortamına erişiminizin olmamasıdır. İkincisi, düşük LMX çalışanları durumlarının adil olmadığını hissedebilirler. Nesnel performansları bunu gerektirmese bile, liderle iyi bir ilişkisi olanlar olumlu performans değerlendirmeleri alma eğilimindedir. Dahası, onlara şüphe duyma avantajı tanınması daha olasıdır. Örneğin, başarılı olduklarında, yöneticinin çok fazla çaba sarf ettikleri ve yüksek yeteneklere sahip oldukları için başarılı olduklarını düşünme olasılığı daha yüksektir, oysa nesnel olarak iyi performans gösteren düşük LMX üyeleri için yöneticinin böyle düşünme olasılığı daha düşüktür. Başka bir deyişle, lider aynı durumu hangi çalışanın dahil olduğuna bağlı olarak farklı yorumlayabilir ve düşük LMX çalışanlarını iyi performans gösterseler bile daha az ödüllendirebilir. Kısacası, liderle düşük kaliteli bir ilişkisi olanlar, çok destekleyici veya adil olmayabilecek bir çalışma ortamı deneyimleyebilirler.
Olumsuz sonuçlarına rağmen, tüm çalışanların liderle yüksek kaliteli bir ilişki kurmak istediğini söyleyemeyiz. Bazı çalışanlar lideri gerçekten sevmeyebilir ve liderin sahip olduğu ödülleri önemsemiyor olabilir. Lider şirkette sevilmiyorsa ve tacizci veya etik dışı olarak biliniyorsa, böyle birine yakın olmak ilişki nedeniyle suçluluk duygusu anlamına gelebilir. Mevcut şirkette kariyerlerini ilerletmekle ilgilenmeyen çalışanlar için (örneğin perakende sektöründe çalışan ancak perakende sektörüne kariyer olarak ilgi duymayan bir öğrenci çalışanı), düşük kaliteli bir değişim, bu iş gerekliliklerinin ötesine geçmek zorunda kalmadan sadece işini yapma fırsatı sağlayabilir. Son olarak, tüm liderler çalışanlarıyla iyi bir ilişki kurarak çalışanlarını etkileme konusunda eşit derecede yetenekli değildir: Bu aynı zamanda liderin genel şirketteki gücüne ve etkisine ve liderin şirket içinde nasıl muamele gördüğüne de bağlıdır. Daha güçlü olan liderler, kendilerine yakın olan çalışanlarla paylaşacak daha fazla şeye sahip olacaktır.
LMX teorisinin liderler için ima ettiği şey, çalışanları etkilemenin bir yolunun liderlerin çalışanlarıyla kurduğu ilişki türleri aracılığıyla olduğudur. Bu ilişkiler, yönetici ve çalışan arasındaki iş ile ilgili ve kişisel etkileşimler nedeniyle doğal olarak gelişir. Doğal olarak meydana geldikleri için, bazı liderler bunlarda yatan gücün farkında olmayabilir. Bu ilişkiler, çalışanların tutumları ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. En kötü durumda, kayırmacılık ve adaletsizlikle karakterize edilen olumsuz bir çalışma ortamı yaratma potansiyeline sahiptirler. Bu nedenle, yöneticilere bu ilişkileri nasıl kurduklarının farkında olmaları; bu ilişkileri bilinçli bir şekilde geliştirmek için çaba göstermeleri; cinsiyet, ırk, yaş veya engellilik durumu gibi kalıcı özelliklerine bakılmaksızın her kesimden insanla iyi ilişkiler kurmaya açık olmaları ve bu ilişkilerin adaletsiz bir çalışma ortamına yol açmasını önlemeleri önerilir.
Öz Değerlendirme: LMX’inizi Derecelendirin
Aşağıdaki soruları 1 = hiç, 2 = biraz, 3 = tamamen katılıyorum şeklinde yanıtlayın
_ Amirimi bir kişi olarak çok seviyorum. Amirim, bir kişinin arkadaş olarak isteyeceği türden bir insan.
Amirimle çalışmak çok eğlenceli.
Amirim, söz konusu konu hakkında tam bir bilgisi olmasa bile, iş eylemlerimi bir üste karşı savunur.
Amirim, başkaları tarafından “saldırıya” uğrarsam beni savunur.
Amirim, dürüst bir hata yaparsam, kuruluştaki diğer kişilere karşı beni savunur.
Amirim için iş tanımımda belirtilenin ötesinde çalışıyorum.
Çalışma grubumun çıkarlarını ilerletmek için normalde gerekenin ötesinde ekstra çaba göstermeye istekliyim.
Amirim için elimden gelenin en iyisini yapmaktan çekinmiyorum.
Amirimin işi hakkındaki bilgisinden etkilendim. Amirimin işteki bilgisine ve yeterliliğine saygı duyuyorum.
_ Amirimin profesyonel becerilerine hayranım.
Puanlama:
1, 2, 3 için puanınızı ekleyin = _ Bu, LMX’in Beğeni faktöründeki puanınızdır.
3 ila 4 arasındaki bir puan, beğenme açısından düşük bir LMX’i gösterir. 5 ila 6 arasındaki bir puan, beğenme açısından ortalama bir LMX’i gösterir. 7+ puanı, beğenme açısından yüksek kaliteli bir LMX’i gösterir.
4, 5, 6 için puanınızı ekleyin = _ Bu, LMX’in Sadakat faktöründeki puanınızdır.
3 ila 4 arasındaki bir puan, sadakat açısından düşük bir LMX’i gösterir. 5 ila 6 arasındaki bir puan, sadakat açısından ortalama bir LMX’i gösterir. 7+ puanı, sadakat açısından yüksek kaliteli bir LMX’i gösterir.
7, 8, 9 için puanınızı ekleyin = _ Bu, LMX’in Katkı faktöründeki puanınızdır.
3 ila 4 arasındaki bir puan, katkı açısından düşük bir LMX’i gösterir. 5 ila 6 arasındaki bir puan, katkı açısından ortalama bir LMX’i gösterir. 7+ puanı, katkı açısından yüksek kaliteli bir LMX’i gösterir.
10, 11, 12 için puanınızı ekleyin = _ Bu, LMX’in Profesyonel Saygı faktöründeki puanınızdır.
3 ila 4 arasındaki bir puan, profesyonel saygı açısından düşük bir LMX’i gösterir. 5 ila 6 arasındaki bir puan, profesyonel saygı açısından ortalama bir LMX’i gösterir. 7+ puanı, profesyonel saygı açısından yüksek kaliteli bir LMX’i gösterir.
Hizmetkar Liderlik
- yüzyılın başları, bir dizi çok duyurulan kurumsal etik skandalıyla damgalandı: 2000 ile 2003 yılları arasında Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Qwest ve Global Crossing’in yatırımcıların şirketlere ve liderlere olan güvenini sarstığına tanık olduk. Etik liderliğin ve paydaşların uzun vadeli çıkarlarını akılda tutmanın önemi giderek daha yaygın bir şekilde kabul görüyor.
Hizmetkar liderlik yaklaşımı,
liderin rolünü başkalarının ihtiyaçlarına hizmet etmek olarak tanımlar. Bu yaklaşıma göre, liderin birincil görevi çalışanları geliştirmek ve hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Hizmetkar liderler çalışanlarını ilk sıraya koyar, kişisel ihtiyaçlarını ve isteklerini anlar, onları güçlendirir ve kariyerlerinde gelişmelerine yardımcı olur. Ana akım yönetim yaklaşımlarının aksine, hizmetkar liderlikteki en önemli amaç, çalışanların kurumsal hedeflere katkıda bulunmasını sağlamak değildir. Bunun yerine, hizmetkar liderler çalışanlarına, müşterilerine ve dış topluma karşı bir yükümlülük hissederler. Çalışan mutluluğu kendi başına bir amaç olarak görülür ve hizmetkar liderler bazen çalışanların başarılı olmasına yardımcı olmak için kendi refahlarını feda ederler. Ahlaki bir pusulaya sahip olma konusundaki net odaklanmanın yanı sıra, hizmetkar liderler aynı zamanda topluma hizmet etmekle de ilgilenirler. Başka bir deyişle, başkalarına yardım etme çabaları şirket içindekilerle sınırlı değildir ve şirketlerini çevreleyen daha geniş toplulukla gerçekten ilgilenirler.
Hizmetkâr Liderlik, dönüşümsel liderlik gibi diğer liderlik yaklaşımlarıyla bazı örtüşmelere sahip olsa da, etik, toplum gelişimi ve özveri üzerindeki açık odaklanması, bu liderlik tarzının belirgin özellikleridir. Araştırmalar, hizmetkar liderliğin çalışan bağlılığı, çalışanların topluma yönelik vatandaşlık davranışları (toplum gönüllülüğüne katılım gibi) ve iş performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Hizmetkar liderlik yaklaşımını izleyen liderler, departmanlarında daha yüksek düzeyde kişilerarası yardım davranışına yol açan bir adalet iklimi yaratırlar. Hizmetkar liderlik, kendi ihtiyaçlarını önce koyma, başarı tarafından yönlendirilme ve insanlara ne yapmaları gerektiğini söyleme konusunda sosyalleşmiş birçok yönetici için zor bir geçiştir. Aslında, günümüzün kurumsal liderlerinin çoğu alçakgönüllülükleriyle tanınmıyor! Ancak, bu yaklaşımı benimseyen liderler, bunun etkililiğini doğrulamaktadır. New Jersey’deki Action Fast Print’ten David Wolfskehl, matbaa şirketini 24 yaşındayken kurdu. Çalışanlara onlar için ne yapabileceğini sormaya başladığı günü, şirketinin yeni kültürünün başlangıcı olarak görüyor. Sonraki iki yıl içinde şirketi üretkenliğini %30 oranında artırdı.
Gerçek Liderlik
Liderler birçok insan için birçok şey olmak zorundadır. Farklı yapılar içinde faaliyet gösterirler, farklı tipte insanlarla çalışırlar ve uyum sağlamaları gerekir. Bazen, bir liderin en akıllı stratejisinin sosyal bir bukalemun gibi davranmak, bunu yapmanın avantajlı göründüğü her an stilini değiştirmek olduğu düşünülebilir. Ancak bu, etkili liderlerin kendilerine sadık kalmaları gerektiği gerçeğini göz ardı etmek anlamına gelir. Gerçek liderlik yaklaşımı bu değeri benimser: temel tavsiyesi “kendin ol”dur. Bir düşünün: Hepimizin farklı geçmişleri, farklı yaşam deneyimleri ve farklı rol modelleri var. Bunlar, değerlerimizi, tercihlerimizi ve önceliklerimizi şekillendiren yaşamımız boyunca tetikleyici olaylardır. Gerçek liderler, bir liderin nasıl olması, nasıl davranması veya nasıl görünmesi gerektiğiyle ilgili toplumsal beklentilere uymaya çalışmak yerine, güçlerini kendi geçmiş deneyimlerinden alırlar. Bu nedenle, gerçek liderlerin temel özelliklerinden biri, öz farkındalıklarının olmasıdır. İç gözlemcidirler, nereden geldiklerini anlarlar ve kendi değerleri ve öncelikleri hakkında kapsamlı bir anlayışa sahiptirler. İkincisi, oldukları gibi davranmaktan korkmazlar. Başka bir deyişle, yüksek düzeyde kişisel bütünlükleri vardır. Düşündüklerini söylerler. Değerleriyle tutarlı bir şekilde davranırlar; vaaz ettiklerini uygularlar. Diğer büyük liderleri taklit etmeye çalışmak yerine, tarzlarını kendi kişiliklerinde ve yaşam deneyimlerinde bulurlar.
Gerçek bir liderin örneği, Starbucks kahvehanelerinin kurucusu Howard Schultz’dur. Babasının tıbbi sorunlar nedeniyle işini kaybetmesine tanık olduktan sonra, bir şirketin çalışanlarına bakması gerektiği konusunda tutkulu hale geldi.
Gerçek liderlik, kişinin kendini anlamasını gerektirir. Bu nedenle, öz değerlendirmeye ek olarak, kişinin davranışları ve başkaları üzerindeki etkisi hakkında gerçek bir anlayış kazanmak için başkalarından geri bildirim almak gerekir. Gerçek liderlik, çalışanların böyle bir lidere güvenme olasılıklarının daha yüksek olması nedeniyle potansiyel olarak etkili bir stil olarak görülür. Dahası, gerçek liderler için çalışmanın çalışanlar açısından daha yüksek memnuniyet, performans ve genel refah seviyelerine yol açması muhtemeldir. En çok satan yazar Jim Collins, kendi görüşüne göre iyi olmaktan harika olmaya geçmiş şirketleri inceledi ve hepsinin ortak bir noktası olduğunu buldu. Bu şirketlerin hepsinin, kişisel alçakgönüllülükleri ve profesyonel iradeleriyle organizasyonlar inşa eden Seviye 5 liderleri olduğunu söyledi. Seviye 5 liderlerinin mütevazı ve mütevazı olduklarını belirtiyor. Birçok yönden, gerçek anlamda gerçek liderler olarak görülebilirler.
Son Söz:
Liderliğe yönelik çağdaş yaklaşımlar arasında dönüşümsel liderlik, lider-üye değişimi, hizmetkar liderlik ve otantik liderlik yer alır. Dönüşümsel liderlik yaklaşımı, etki yöntemleri olarak lider karizmasının, ilham verici motivasyonun, entelektüel uyarımın ve bireysel ilginin önemini vurgular. Karşılığı, liderin çalışanların kurumsal hedeflere ulaşmasını sağlamaya odaklandığı işlemsel liderlik yaklaşımıdır. Lider-üye değişimi (LMX) yaklaşımına göre, liderlerin çalışanlarla geliştirdiği benzersiz, güvene dayalı ilişkiler, liderlik etkinliğinin anahtarıdır. Son zamanlarda, liderlik bilim insanları liderlikte başkalarına hizmet etmenin ve müşteri odaklı bir bakış açısı benimsemenin önemini vurgulamaya başladılar; son zamanlardaki bir diğer odak noktası da bir lider olarak kendine sadık olmanın önemidir. Her liderlik yaklaşımı liderliğin farklı bir unsuruna odaklanırken, etkili liderlerin kendi değerlerini ve ahlaki pusulalarını kullanmanın yanı sıra durumun taleplerine göre tarzlarını değiştirmeleri gerekecektir.
Referans: